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Disney-Fox: el imperio contraataca para frenar a Netflix

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La alianza entre gigantes busca sobrevivir a la muerte de la TV por cable y frenar a Amazon y Netflix

Darth Vader, uno de los personajes de ‘La guerra de las galaxias’ adquiridos íntegramente por Disney

Por: Sandro Pozzi
Walt Disney se resiste con uñas y dientes a ceder terreno en ese imperio que tantos años y dinero le costó construir. El grupo de entretenimiento se ve pequeño y eso le crea una desventaja para competir en una industria donde gigantes tecnológicos, distribuidores de cable y compañías de telecomunicaciones tratan de establecerse como alternativas a los medios tradicionales para atraer al consumidor. Así que para ganar tamaño, la casa del ratón Mickey compra los activos de otro viejo titán, Twenty-First Century Fox.

Robert Iger, consejero delegado de Disney, y Rupert Murdoch, patrón de Twenty-First Century Fox, son grandes rivales. Pero también se respetan, y mucho. Hasta el punto de que se reúnen ocasionalmente para hablar sobre cómo van las cosas en la industria que dominan. A final del pasado verano discutieron sobre las nuevas fuerzas que están transformando el negocio. Coincidieron en el análisis.

Iger vio en ese momento una ventana de oportunidad para plantear a Murdoch si estaba dispuesto a hacer algo juntos, para preservar lo que habían construido. Lo que no esperaba es que fuera a aceptar tan rápido su propuesta, algo que hace una década habría sido imposible de imaginar. El pacto refleja, de hecho, el miedo y la ansiedad que domina en Hollywood por la rápida transformación de la industria.

El negocio del entretenimiento está controlado por cuatro grandes conglomerados, considerados hasta no hace mucho sacrosantos: Disney, Time Warner, Comcast (NBCUniversal) y Twenty-First Century Fox. Al grupo se suman CBS Corporation, Viacom (Paramount), Sony y Lions Gate. Avanzaban en la misma dirección hasta la irrupción de Net­flix, Amazon, Alphabet (YouTube), Facebook y potencialmente Apple. Por primera vez en un siglo, los consumidores se desplazan a otras plataformas para buscar contenido y eso está creando múltiples canales de distribución. “Son ellos los que nos dirigen hacia lo que quieren ver y cómo”, reconoce Jeffrey Katzenberg, cofundador de DreamWorks, “no nosotros”. Los nuevos medios y los viejos tratan así de cazarlos con una oferta competitiva, “todo el mundo quiere vender contenido”.

Iger tomó el relevo de Michael Eisner en 2005. El grupo no solo se hizo durante los últimos 15 años con conocidas marcas en el mundo del entretenimiento para reforzar su imperio, como Pixar, Marvel Entertainment o Lucasfilms. También adquirió plataformas de distribución y tecnologías para llevar programas al consumidor, como Playdom, Maker Studios o más recientemente en BAMTech.

Leslie Moonves, presidente ejecutivo de CBS Corporation, lo tiene peor. “Competimos con monstruos”, admite, “Disney es seis veces más grande que nosotros, como Comcast. La capitalización de Netflix es enorme y Amazon produce contenido. Seguimos siendo una pequeña compañía de producción a la antigua. Necesitaremos asociarnos con otras compañías de contenido y distribución”. Comcast empezó a mover el terreno con NBCUniversal en 2009 y el año pasado compró DreamWorks Animation. AT&T se hizo hace dos con el distribuidor de televisión vía satélite DirecTV y continuó después con Time Warner, que controla la HBO, DC Comics y los estudios Warner. Lionsgate adquirió Starz y Discovery Communications acaba de pactar con Scripps Networks.Disney es una máquina de creación de contenido casi imposible de replicar, como Fox. Juntas controlan el 40% de los ingresos en taquilla en EE UU. Pese a su poder, tiene una vulnerabilidad mayor: no controla las tuberías por las que se distribuyen las películas y las series. Los ingresos en su división de medios, la más potente, están bajo presión porque cada vez más hogares prescinden de los abonos a la televisión por cable.

Rupert Murdoch tanteó también a Time Warner hace unos años para fusionarse, porque consideró que le daría el tamaño que necesitaba para competir en un mercado que empezaba a transformarse. Pero el juego de fuerzas en el sector de medios cambió mucho desde entonces. La única manera que tiene Fox de competir con los nuevos rivales en streaming es concentrándose en el contenido en directo. No es solo que las cadenas tradicionales pierdan valor. Los estudios también se deprecian y la producción de contenido es cada vez más cara. La solución al problema, de acuerdo con la estrategia de Iger, pasa por crear un nuevo modelo de distribución directa que dé al consumidor un acceso fácil y sin intermediarios a un contenido de calidad, a través del dispositivo que quiera y cuando quiera.
Cambio radical

El uso masivo de los móviles interactivos empezó a cambiar hace una década la forma de consumir contenido. Reed Hastings vio ese potencial con Netflix. Transformó así su servicio de envío por correo postal de películas alquiladas en una plataforma para el visionado online desde dispositivos electrónicos. La ABC, NBC y Fox crearon Hulu, donde colocaron lo que ya no utilizaban. Y luego se sumó Amazon.

“La nueva compañía combinada”, señalan los analistas de Moody’s, “tendrá una propiedad intelectual muy importante para competir con más agresividad ante la disrupción y en una industria cambiante, donde los consumidores tienen cada vez más y más capacidad para elegir cómo y cuándo consumir contenido”. El acuerdo con Fox deja a Sony como el único estudio con derechos para explotar personajes de Marvel.La compra de Fox reafirma que la estrategia de Netflix funciona. Disney aspira a ser un competidor formidable. El grupo ya está desarrollando su plataforma en streaming, que empezará a funcionar en 2019, y el paquete de activos que compra a Fox incluye la participación en Hulu, donde cada una controla el 30%. En paralelo, retirará sus películas de Netflix. Le llevará tiempo tener una videoteca como la de Netflix y Amazon. Para los analistas de eMarketer, la clave estará en que el contenido sea lo suficientemente atractivo para ser competitivo a la hora de vender las suscripciones habiendo tantos servicios alternativos. La compra de Fox le permitirá incluir en su repertorio títulos como X-Men, Padre de Familia, Expediente X o Los Simpsons.

Así resuelve una segunda gran vulnerabilidad. Disney tiene un producto que se concentraba en el consumo familiar. La compra de Fox le permite diversificar su audiencia, al incorporar personajes y contenido para adultos con historias más complejas, como Deadpool o Lobezno. También tendrá en su arsenal Avatar, que ya está presente bajo licencia en su parque de atracciones Walt Disney World Resort. El acuerdo con Fox reunificará también el universo Star Wars. Disney controla los derechos de todas las películas gracias a la compra hace cinco años de Lucasfilm. Pero los Murdoch conservaban los derechos de la versión original que produjo Fox en 1977 y de los primeros personajes de la saga. Eso abrirá, según el propio Iger, más oportunidades para una franquicia inagotable.

Laura Martin, analista de Needham, señala que la operación aporta una escala también a los activos de Fox que no hubieran logrado los Murdoch. Ross Gerber, de Gerber Kawasaki, dice por su parte que el negocio de medio cambia tan rápido, que Disney podría hacer acabado siendo adquirida por si no se movía. Las implicaciones, augura, serán por eso enormes. Gerber ve que el negocio de entretenimiento va a ser cosa de Disney, Netflix y de la HBO, si AT&T logra sacar adelante la fusión con Time Warner. Los analistas de RBC Capital y de Macquarie coinciden al anticipar que este incremento de tamaño por parte de Disney puede desencadenar una furia de fusiones y adquisiciones. Todos en la industria buscan ahora ganar escala.

Como señalan desde Gerber Kawasaki, gracias a la operación con Fox, Disney va a tener todas las regiones cubiertas. “Sus tentáculos van a llegar a todas las esquinas del planeta”, añaden. Recuerdan que los grandes grupos concentraban hasta ahora sus estrategias en los mercados de EE UU y Europa. La tecnología móvil permite llevar el vídeo a miles de millones de personas por todo el mundo. Netflix ya tiene su plataforma operando en un centenar de países y cuenta con 109 millones de abonados. Su expansión está siendo muy agresiva. Pero el futuro del streaming no va a ser de un solo jugador y la operación de Iger le obligará a depender cada vez más de su capacidad para generar contenido propio. El plan de Hastings es invertir 8.000 millones de dólares en programación en 2018, para conseguir que el 50% de su oferta sea original a final del próximo ejercicio. Es el mensaje que lanza a Hollywood para decirle que es dueño de su destino. y asegurarse de que no se lleva un golpe cuando los estudios le retiren las licencias. La nueva oferta incluye 30 series animadas.Martin indica que estos movimientos harán que Viacom y CBS vuelvan a plantearse una fusión. Y con los activos más preciados escaseando, Lionsgate, MGM, Sony y Paramount podrían entrar en el juego. La otra opción que tienen los pequeños es adoptar un modelo de negocio diferente que pasaría por condensar sus canales de distribución, eliminando cadenas. Es un paso difícil, pero no imposible. La de Disney no es solo una apuesta por reinar en el streaming. La compra de Fox le permitirá ir a por una audiencia global gracias a la británica Sky, la india Star y canales como National Geographic. También refuerza la posición global de ESPN, que se hará con derechos deportivos en Europa y América Latina. Es un negocio en el que están penetrando Amazon, Facebook y Verizon con Yahoo y AOL.

La integración de Disney y Fox llevará hasta 18 meses. Eso permite a Netflix, que está viendo como sus ingresos crecen a un ritmo del 33% y sus usuarios un 25%, seguir invirtiendo en contenido para ganar más consumidores mientras el conglomerado saca adelante la operación. La misma semana que se anuncio el acuerdo, la plataforma recibió nueve nominaciones a los Globos de Oro. Solo le superó la cadena HBO, de Time Warner.
Fuente: El País

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La segunda muerte de El Gráfico

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La empresa Torneos, titular de la marca, publicó un comunicado explicando los motivos por los que se determinó el cierre de la revista impresa. En el año 2002, en la edición 4301, Diego Avila, el hijo de Carlos y titular del Grupo Editorial, anunció que la revista dejaba de ser semanal para pasar a mensual, le achacó la culpa de la situación al “estado terminal de la industria gráfica”. El Gráfico, nació en 1919 como una publicación de interés general pero que rápidamente viró a especializarse en deportes

El comunicado de Torneos que anuncia el cierre de la edición impresa:

Torneos lamenta informar que ha decidido discontinuar la versión impresa de la revista El Gráfico. Esta triste decisión se tomó en un contexto global de decreciente consumo de medios impresos que ha afectado a nuestra revista. Adicionalmente, en los últimos años la empresa ha llevado adelante diversas estrategias de producto y comerciales para intentar revertir la situación económica deficitaria de la revista.

La empresa está analizando otras alternativas para que El Gráfico pueda seguir generando contenidos e información fuera de su formato tradicional. Más allá de la interrupción de la impresión de la revista, el archivo de El Gráfico que incluye fotos y ediciones anteriores, está disponible para ser visitado en www.elgrafico.com.ar.

El cierre revista, qué al año próximo cumpliría 100 años, deja sin su fuente laboral a 20 trabajadores.

En la portada del N° 1 de El Gráfico (viernes 30 de mayo de 1919), se imprimió “ilustración semanal argentina”. Las 12 páginas sólo contenían fotos y epígrafes, de ahí su denominación, que no tenía nada que ver con el deporte. En una época con textos poco amenos y diagramaciones rígidas, la nueva publicación se destacaba por su despliegue gráfico y agilidad. Era innovadora, de ahí su éxito.

El Gráfico. Nada más queda. Infinitas gracias a colegas y lectores por su solidaridad.

“Nos echaron a todos y tenemos que dejar nuestros puestos ya mismo”, me cuenta uno de los colegas y amigos que tenía en El Gráfico. Veinte personas entre periodistas, diseñadores y administración. Lo horrible se hizo cotidiano.

Los trabajadores y trabajadoras de la TV Pública, repudiamos enérgicamente la decisión de Torneos y nos solidarizamos con los compañeros de El Gráfico. Otro medio que cierra y quince familias que pierden que su fuente de trabajo

 

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Histórico: China autorizó el ingreso de todo tipo de cortes de carne argentina

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Tras 15 años de negociaciones el Gobierno logró acordar con el gigante asiático, que hasta el momento sólo aceptaba cortes congelados sin hueso de escaso valor

En lo que se considera un hecho “histórico”, el Gobierno selló esta madrugada con China los protocolos sanitarios que permitirán ampliar las exportaciones de carne con hueso vacuna y ovina a ese destino, que en los últimos años se convirtió en el mejor cliente del mundo para los cortes argentinos, confirmó el Senasa. De esta manera, el gigante asiático permite la entrada de todo tipo de carne argentina a su país, tras 15 años de negociaciones.

Hasta ahora, China aceptaba cortes congelados sin hueso de escaso valor, pero a partir de este acuerdo permitirá el ingreso de carne enfriada y congelada con hueso.

“Pasada la 1 de la mañana, con el equipo del Senasa (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria) acordamos el protocolo de carne con China para carne bovina (enfriada y congelada con hueso) y ovina argentina”, informó el titular de ese organismo, Ricardo Negri, ni bien concluyeron las negociaciones por teleconferencia con Beijing.

Poco después, la embajada argentina en China confirmó la noticia: “En la mañana de hoy (la noche en Argentina), en la sede de la embajada argentina en China, tuvo lugar por primera vez una mesa de negociación por videoconferencia entre los organismos sanitarios de ambos países a los fines de concluir la aprobación de protocolos para el ingreso de carne vacuna y ovina al mercado chino”, informó el comunicado de la sede diplomática.

China es desde hace un par de años una gran aspiradora para el comercio internacional de carne vacuna, al que la Argentina está regresando luego de varios años de ausencia. Hasta ahora, el país podía colocar allí cortes vacunos sin hueso de escaso valor unitario, y ahora podrá ampliar el mercado con segmentos de mayor poder adquisitivo, como los hoteles internacionales, e incorporar a su paleta de negocios otros cortes con hueso, que son los más requeridos por ese mercado.

NEXOFIN

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Controlan la nueva economía: quiénes son los dueños de Bitcoin

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Desde empresarios que vieron el negocio desde temprano a adolescentes geek: quiénes controlan el mercado de la criptomoneda más valiosa.

 

Bitcoin es hoy la niña bonita de los inversores y especuladores. Algunos vieron el negocio desde temprano y apostaron al Bitcoin cuando aún costaba unos pocos dólares la unidad, hoy cotiza a más de $279.000 en nuestro país. Quién es quién en la elite de Bitcoin.

 

Charlie Shrem

 

Charlie Shrem estaba en su último año en Brooklyn College en el año 2011, cuando conoció Bitcoin por primera vez. Compró 500 monedas a US$ 3 cada una. Cuando el precio subió US$ 20, compró 1.000 más. Más tarde fundó una compañía llamada Bit Instant mientras aún estaba en la universidad. La empresa se dedicaba a facilitar a los usuarios comprar Bitcoins en más de 700,000 tiendas, incluidas grandes cadenas como Walmart. A partir de entonces, Bit Instant tramitó un total de US$ 14 millones en bitcoins. El valor total estimado de Shrem en bitcoins es de USD 45 millones.

 

Los gemelos Winklevoss

 

Estos gemelos son famosos por su disputa contra  Mark Zuckerberg y Facebook por la autoria de la red social. Tras arreglarel ligitio, adoptaron Bitcoin en los primeros días. Se estia que invirtieron $ 11 millones en Bitcoins, lo que los convierte en los dos más ricos del club de Bitcoin. En 2013 afirmaron tener el 1% del total de bitcoins existentes. Su patrimonio neto supera los US$ 400 millones.

 

Jered Kenna

 

Este ex marine trasformado en empresario también tiene un lugar en el salón de la fama de Bitcoin. Jered Kenna también ocupa un lugar en la lista de millonarios de bitcoin. Hizo su debut con la compra de su primer lote de Bitcoins a solo US$ 0.2 por moneda. Más tarde los vendió por US$ 258 cada uno. Este fue solo uno de sus múltiples lotes. Él no revela su patrimonio neto de Bitcoins , pero los rumores dicen que es de aproximadamente US$ 30 millones

 

Roger Ver

 

 

Fue uno de los primeros inversores de Bit Instant y es un buen amigo de Charlie Shrem, otro de los “dueños de Bitcoin”. Sus inversiones más importantes son BitPay, la moneda digital Ripple y la tecnología Blockchain. Estos tres proyectos le dieron a Roger Ver el beneficio que lo llevó al reino de los millonarios. Su valor neto estimado es más de US$ 52 millones. También es conocido como “El Jesus de Bitcoin”, por sus fuertes opiniones políticas sobre las criptomonedas, la privacidad y el anarcocapitalismo. Hoy en día está involucrado con diferentes proyectos emergentes de Bitcoin.

 

 

Barry Silbert

 

Barry Silbert, un capitalista de riesgo y fundador de Digital Currency Group (uno de los holdings más grandes para inversiones en criptomonedas y tecnología Blockchain), fue uno de los primeros defensores de Bitcoin. Según los informes, obtuvo 48,000 Bitcoins en una subasta gubernamental en los EE. UU. En 2014 (el gobierno se había apoderado de gran parte de las criptomonedas de Silk Road, un mercado en línea que comercializa drogas ilegales). Bitcoin valía entonces US$ 350, lo que significa que la inversión de Silbert ha aumentado unas 16 veces, de aproximadamente de US$ 16,8 millones a US$ 268,8 millones.

 

 

Tony Gallippi es el cofundador y presidente de Bitpay, actualmente uno de los exchage líder de Bitcoin, y se dice que es uno de los principales poseedores de la criptodivisa. Si bien no ha revelado el valor exacto de sus inversiones en Bitcoin, las estimaciones lo han puesto en torno a los US$ 20 millones.

 

Satoshi Nakamoto

El misterioso creador, o grupo de creadores, de Bitcoin es uno de los holders más fuertes de Bitcoin.  El cerebro detrás de Bitcoin maneja el 5% del total de la masa monetaria. Si se lo compara con el patrón oro, otro refugio de valor, el mayor propietario del material es el Tesoro de los Estados Unidos (alrededor del 4% existente) y Satoshi tiene más control sobre Bitcoin que los Estados Unidos sobre el oro. Se estima que su billetera posee casi 2 millones de bitcoins.

 

Un mercado concentrado

No existen números exactos, pero las estimaciones del sitio de compra-venta de bitcoins lawnmower.io, a 2016 y en todo el mundo, permiten ver un mercado concentrado: 15 millones de billeteras digitales con menos de 1 bitcoin, unas 400.000 con un bitcoin, 1000 con un millar de bitcoins y poco más de una centena con 10.000 bitcoins o más en todo el mundo.

 

 

Los números más recientes confirman la tendencia de Bitcoin a la concentración. Menos de 5% de las billeteras de Bitcoin guardan el 96.53% de los bitcoins en circulación mientras que el 95% de las billeteras del mundo sólo guardan poco más del 3% de los bitcoins.

 

El Cronista

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