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ESPN: Ante los despidos, paro y movilización

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El despido de casi 40 trabajadores y trabajadoras del área de producción del canal ESPN se inscribe en el ajuste brutal que la patronal yanqui viene realizando desde hace tiempo. La tercerización de su planta operativa y técnica, polifunción, contratos diarios, cierres de secciones, desconocimiento del convenio colectivo de trabajo 131/75, despidos, persecución sindical y malos tratos son algunas de las herramientas utilizadas en esta ofensiva permanente.

La “oferta” de retiros voluntarios a un 120% para casi 30 trabajadores y a una decena de compañeros el “pase” a la tercera PEGSA, con una rebaja en el salario de casi un 15% en peores condiciones laborales y con solo un 70% de indemnización fue presentada por la patronal con la aclaración de que en caso de no aceptar, se produciría el despido directo.

Pese a semejante extorsión, la burocracia de la Azul y Blanca evitó llamar al paro inmediato y montó una “asamblea permanente”, solo en la redacción, mientras el canal seguía con su funcionamiento normal en casi todas las demás áreas.

El aislamiento del área de producción del resto del canal, es similar al utilizado hace dos años cuando despidieron a casi una decena de trabajadores del área de exteriores, entre ellos a la totalidad de los integrantes del frente electoral opositor Lista gris y la interna se encargó de llevar tranquilidad a los trabajadores aclarando que solo se trataba de un sector.

La denuncia en el Ministerio de Trabajo, la movilización del aparato del Satsaid a las puertas de la empresa en Maipú al 900 y la posterior conciliación obligatoria decretada por 10 días no ha cambiado nada. Repite el mismo método de llevar los conflictos al ministerio de Triaca sin acompañar con ningún tipo de lucha al interior de las empresas, preparando la derrota. En palabras de la Comisión Interna, “lo planteado por ESPN en las reuniones con los compañeros no es más que una oferta privada, una negociación que al menos hasta el final de los 10 días hábiles que dura la conciliación, no tendrá consecuencias legales. Cada uno de los compañeros involucrados puede elegir rechazar la oferta de la empresa, aceptarla o bien no responder nada, ni que sí ni que no. Es eso, una negociación.”

Para rematarla, pusieron a disposición de los trabajadores… a los abogados del sindicato.

La negativa de la burocracia de la Azul y Blanca de llevar adelante las medidas necesarias para revertir los despidos es consecuencia directa de la política llevada adelante por la directiva del Satsaid de abandonar cualquier tipo de lucha en función del “volveremos” en 2019.

El “contexto difícil”, el “no se puede hacer nada”, es repetido hasta el hartazgo con la intención de esconder la claudicación permanente.

La negativa a luchar por la planta permanente, con la perspectiva de parar la creciente tercerización del canal y la posibilidad de unir al colectivo de trabajadores de PromTv, PEGSA e ESPN, impulsada por el activismo y nuestra agrupación, tiene este lógico desenlace.

La lucha consecuente contra los despidos y la defensa de las condiciones laborales y salariales de los trabajadores y trabajadoras de televisión solo podrá ser llevada adelante superando a la actual directiva del sindicato.

Hoy más que nunca es necesario reagruparnos y luchar por la recuperación de nuestras comisiones internas y seccionales para ponerlas al servicio de los trabajadores.

La claudicación constante de parte la Azul y Blanca está expresada en los miles de despidos que hemos sufrido los trabajadores de televisión y que no han encontrado en la actual dirección ninguna respuesta.

Ante este cuadro se hace imperioso el llamado a un congreso de bases con delegados elegidos en asamblea y con mandato de todos los sindicatos y centrales obreras para que la lucha contra el ajuste de Macri y los gobernadores pueda triunfar.

Desde la Naranja de Televisión nos solidarizamos con nuestros compañeros y exigimos el cese del avance patronal y la entrega de la burocracia y la reincorporación de todos los compañeros y compañeras en sus puestos habituales de trabajo.

No a los despidos. Pase a planta de todo el personal tercerizado. Basta de tercerización. Para lograr la reinstalación de los despedidos paro activo y plan de lucha.
La Naranja de Televisión

Foto: Getty Images

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Tres frentes de conflicto ponen en jaque a Netflix

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Un pasivo que crece año a año, el crecimiento de la competencia y una alta tasa de abandono de suscriptores siembran dudas sobre los optimistas anuncios de la empresa de streaming líder en el mundo

Un pasivo que crece año a año, el crecimiento de la competencia y una alta tasa de abandono de suscriptores siembran dudas sobre los optimistas anuncios de la empresa de streaming líder en el mundo
Por: Alfredo Mera
El flamante aumento de hasta un 18% en el precio de los abonos de Netflix en Estados Unidos y varios países de América Latina deja una nueva certeza de que su economía no pasaría por un momento de esplendor, pese a que la propia compañía intenta comunicar números positivos.

Por el lado halagüeño, puede decirse que al recién anunciado récord de usuarios (que fue menor al esperado) se le suma el presagio de Goldman Sachs calificando como acción estrella de 2019 a los papeles de Netflix aun cuando, más allá del reciente repunte (que según analistas se debe a las estimaciones del banco acusado en 2010 por la Comisión de Valores norteamericana de “estafar a los inversores al lanzar información incorrecta”), en el segundo semestre de 2018 mostró una caída de más del 30% después de su pico histórico de julio. Si bien el año que se fue dejó datos positivos (hay más suscriptores, sobre todo fuera de Estados Unidos, y por consecuencia más dinero para gastar), también salieron a la luz análisis y estadísticas que muestran un potencial cambio tanto en la estructura de negocios de la compañía pionera del streaming como en la de sus competidores, un universo cada vez más grande que dice más por lo que oculta que por lo que publica. Distintos frentes de tormenta que abordaremos uno por uno.

Gastos y deuda sin limite. Con Amazon haciéndose cada vez más fuerte y Disney próxima a salir al mercado OTT, Netflix debió apretar el acelerador de erogaciones y de los 8 mil millones de dólares que pensaba destinar a contenidos en 2018, terminó gastando 13 mil millones (el doble que 2017). De hecho, en 2018 tiró abajo las proyecciones de la propia Goldman Sachs que estimaba inversiones por 12 mil millones para 2020 y 14 mil millones para 2021.

La pregunta es: ¿de dónde salen los recursos para semejante salto? Netflix, a diferencia del gigante del e-commerce de Jeff Bezos cuya empresa es seis veces más grande que la de su competidor e incluso 4,5 veces más importante que Disney, no tiene de dónde financiarse por fuera de los abonos mensuales o la emisión de deuda. Esto último muestra el otro pico importante: entre diciembre de 2017 y el mismo mes de 2018, colocó deuda por casi 4 mil millones de dólares y el rojo total supera los 10,3 mil millones de dólares.

Ante ese panorama da la sensación que el reciente aumento no será el último y que el ingreso de publicidad en el servicio (primero en el home, luego quizás en medio de las series y películas) será más temprano que tarde.

Por lo pronto, la burbuja se infla y los popes se reparten cheques. El presidente Reed Hastings percibirá un salario anual de 700 mil dólares, a lo que hay que sumar su participación societaria por 30,8 millones de dólares. Por su parte, Ted Sarandos (director de contenidos) tendrá un sueldo de 18 millones, seis más que en 2018, a lo que habrá que sumar otros 13,5 millones en acciones.

Migración de títulos y usuarios. Mucho de lo que sale de las arcas del gigante de streaming va a parar a acuerdos por “originales adquiridos”, que no son ficciones que puedan ser tomadas como propias per se, pero que para el espectador llevan el sello de “Netflix originals” (El guardaespaldas, por ejemplo. Este tipo de acuerdos requiere que la empresa pague al estudio matriz una prima de entre un 15 y un 55% por encima del costo de producción para tener los derechos.

Al mismo tiempo, tienen que sostener los éxitos de estudios ajenos. Ampere Analysis estima que las producciones originales de Netflix representan solo el 8% de las horas de contenido disponibles en los EE.UU. A eso hay que agregar que, según datos de Jumpshot, más de la mitad de los cincuenta programas más vistos (que representan el 42% de las visitas a la plataforma) son propiedad de compañías que lanzaron o planean lanzar sus propios servicios OTT. Por esto se irían títulos como Grey’s Anatomy o Gossip Girl. Las alarmas se encendieron y para asegurarse Friends por todo 2019 la empresa le pagó 100 millones de dólares a Warner. No es casual que desde hace varias semanas, el cliente encuentre en el home solo productos “originales” de Netflix, y para acceder al resto –cuyos derechos perderán cuando se afiance la competencia– haya que recurrir al buscador.

La sangría en las cuentas no para, aun cuando un estudio de Moffet Nathanson informó que la tasa de abandono de Netflix rondaría el 3,5% mensual. Para tener una idea de qué tan grande es el número, el índice de la TV por cable es aproximadamente del 2%. Hasta el momento, los líderes del mercado tienen más nuevos suscriptores que desertores, pero no deja de ser un dato que marca un punto de atención. Muchos entran, muchos se desencantan.

Territorio amenazado. Hoy por hoy, lo que aportan los clientes no alcanza y su principal mercado está amenazado. Pese a que la cifra neta de abonados crece, la incidencia del público norteamericano es de un 42% del total de los casi 140 millones de suscriptores y el avance es más pequeño que el del rubro “Internacional”. Mientras de local sumó cerca de un 11% de membresías, en el resto del mundo esa variable trepó más de un 28% en nueve meses. Eso explica las intenciones de Netflix en multiplicar la factoría de contenido en lengua no inglesa y pasar de 35 series en ese rubro a más de cien en dos años.

Este año inauguran su hub en Madrid y dicen que quieren producir como mínimo diez series al año en España. Eric Barmack, vice de contenidos internacionales, afirmó: “Estamos en una fase de elaboración, de ver cómo configuramos la infraestructura en mercados como España para asegurarnos de que trabajamos con los cineastas y showrunners más talentosos y así ver cómo podemos sacar sus historias al mundo…

No son solo cien series, queremos hacerlas al nivel de La casa de papel”. La clave será monetizar las inversiones en un tiempo más o menos prudente, algo que hasta el momento se da más fácil en Estados Unidos, territorio donde hay un par de jugadores listos para la pelea.

Hasta ahora, Netflix gozaba de ser el pionero y, a nivel internacional, prácticamente el único jugador de streaming. Eso cambiará en muy poco tiempo, y de cómo actúe en el corto y mediano plazo dependerá su supervivencia.

La competencia
Amazon Prime Video.
Los de Jeff Bezos prevén una tasa de crecimiento del 35% anual en EE.UU. y serán más agresivos a la hora de gastar en contenidos originales. El primer sacudón lo dieron al confirmar la compra de derechos de El señor de los anillos por 250 millones de dólares. Solo en esa serie, para la que contactaron a Peter Jackson aunque no está confirmada su participación, planean invertir mil millones de dólares en cinco temporadas. Todavía queda por ver cuánto destinarán en la producción épica sobre Hernán Cortés, pero detrás están Steven Spielberg, el guionista Steven Zaillan (Pandillas de Nueva York y La lista de Schindler) y Javier Bardem. Da la sensación que los 5 mil millones de dólares que la división video dispuso el año pasado podrían duplicarse en un abrir y cerrar de ojos: a 25 años de su creación, Amazon es la empresa más importante del mundo, con un valor de 797 mil millones de dólares y con un estimado de 275 millones de suscriptores dentro de 10 años.

Disney/Hulu. A ese panorama habría que sumarle el ingreso a finales de 2019 de Disney +, que llegará con The Mandalorian como bandera, la primera serie de live-action de la zaga Star Wars, a la que le habrían destinado más de cien millones de dólares. Además, trabajan en los spin off de High School Musical, Los Muppets y Monsters Inc. De la nueva plataforma llueven rumores que quedarán más claros en abril, aunque no tienen solo eso para contar. La compañía también tendrá el control de Hulu cuando se complete la adquisición de Fox. De hecho, están dispuestos a quedarse con todo y admitieron que están interesados en el 30% que posee Comcast y el 10% de Time Warner. Meses atrás, Bob Iger, CEO de Disney, manifestó: “Es prematuro, pero podemos decir que si están interesados en desinvertir, quisiéramos comprar su parte”. Iger también aseguró que tienen planes de que Hulu se expanda internacionalmente y así agregar usuarios a los 25 millones que tienen actualmente.
Fuente: Diario Perfil

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“El concepto de televisión de aire está desapareciendo”, sostienen desde Viacom

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Guillermo Campanini, COO de Viacom, de extensa trayectoria en la industria de los contenidos y el broadcasting, junto a Darío Turovelzky a cargo de los contenidos, cabeza en Cono sur de la compañía que compró Telefe hace dos años
Por: Sebastián Catalano
El presente y el futuro de la industria de la televisión, y los cambios en la generación de contenidos para ese formato y todos sus negocios circundantes, están cruzados por un rayo: las nuevas plataformas digitales. O “la mirada Netflix”, como lo define Guillermo Campanini, gerente de operaciones –chief operating officer, COO– de Viacom Cono Sur, la empresa global que le compró Telefe a Telefónica de España por USD 345 millones hace dos años.”Creo que el concepto de televisión de aire está desapareciendo: las nuevas generaciones hablan de un contenido que les gustó o no y en qué dispositivo lo vieron. El negocio del contenido está ampliado, y la televisión de aire la particularidad que tiene es la forma de generar sus ingresos. Pero ya nadie está viendo el negocio con la mirada de sólo canal de aire”, le dice a Infobae este administrador de empresas de la UADE que fue CFO de Telefe y tiene más de 20 años en la industria local.

Puntualmente, ¿cómo impactan esos cambios en el negocio de Telefe?Hace dos años, el 16 de diciembre de 2016, uno de los cinco grandes grupos mundiales de medios, Viacom, compró a Telefe. “¿Por qué compran un canal de televisión?”, nos preguntábamos con esa mirada de que sólo somos televisión, incluso siendo los más grandes. En realidad, reunimos muchas condiciones: somos los principales productores locales, los principales exportadores, los principales productores de éxitos en cine. Cambiaron las cosas y las formas que tenemos de soportar el negocio son, por ejemplo, generando contenidos que van más allá de la plataforma tradicional de tevé abierta. Segundo, potenciando la capacidad de exportación, que es lo que nos da Viacom como red global. Antes había que ir a pelear más los mercados e incurrir en gastos para eso. Hoy, debajo de una estructura tan grande, tenemos una presencia y una capacidad de negociación muy fuerte. Y tercero, nos da la posibilidad, con anunciantes y agencias locales, de hacer una propuesta mucho más amplia; de más contenidos, más potencia.

¿Cómo cierran un 2018 de crisis?
Hay que dividirlo en tres a este año. El primer semestre fue bueno, con anticipo de inversión por el Mundial y con la situación macro que empezaba a dar algunas señales. Los primeros seis meses fueron bastante buenos. El período julio-septiembre fue malo, malo para el país. En esos momentos, teníamos algunas decisiones de programación tomadas, como “100 días para enamorarse” y todo listo para producir “La voz”. Estábamos tranquilos en términos de contenidos y había acuerdos con anunciantes. “La voz” es un producto claramente Viacom, que vive en la pantalla de Telefe, pero tiene su pata en la tevé paga, en MTV, y otra en la parte digital con nuestros influencers. En algunos casos pospusimos proyectos, otros los revisamos y se hicieron ajustes lógicos en la parte de gastos. La economía de los medios es bastante inelástica, pero cerramos nuestro año fiscal en septiembre, y bien [Viacom, que cotiza en la bolsa en EEUU, factura USD 13.000 millones por año, pero no abren cifras ni regionales ni para el país]. Ahora, tenemos un octubre-diciembre que no es el que pensábamos a comienzos de año, pero que tampoco es el que creíamos en julio o agosto, en el peor momento. Esto tiene que ver con mayor estabilidad cambiaria y previsibilidad de lo que va a ser la economía, por lo menos en los próximos meses.¿La industria cómo está, se perdieron puestos de trabajo?
Hay situaciones distintas. Todo el mundo conoce lo que pasa con el Grupo Indalo, que tiene un proceso que no empezó este año. Y hay temas más coyunturales, como lo que pasa en Canal 9. Nosotros tenemos un muy buen nivel de empleo, con recambios lógicos en algunos perfiles. No fue un buen año en el sentido de que con los productos que tuvimos deberíamos haber tenido mejores ingresos y potenciar más nuestra rentabilidad. Pero estamos conformes porque es algo coyuntural.

¿Cómo se hace para ser eficientes y ganar audiencia y dinero de la publicidad en tiempos de Netflix?
Uno de nuestros anunciantes muy interesantes de este año fue Netflix. Estamos asociados con ellos para producir contenidos para el exterior, para sus plataformas. También lo hacemos con Amazon y Fox. El cambio de hábito en cuanto al consumo es relativo respecto de cómo nos golpea. Cuando nuestra área de contenidos piensa proyectos lo hace para todas la plataformas. Tuvimos un éxito enorme con “Sandro” a comienzos de año, la primera vez que se programó un unitario como maratón, algo que tiene que ver con la “mirada Netflix”, que nos cambió el ojo y nos exige una calidad de producto. Independiente de a qué pantalla va y cómo se hace disponible. Hay que ser más creativos.

¿El negocio ahora es la producción de contenidos?
Sí. Tenemos tres unidades para eso. Lo que más creció en la compañía es lo que se llama Viacom International Studios, para ventas internacionales. Telefe ya venía siendo el mayor exportador de latas y formatos. El negocio publicitario sigue siendo muy relevante y ahí tenemos una fortaleza histórica. Ahora, además, damos servicios a la red, no sólo administrativos y financieros, también de creatividad para México, el mercado latino de EEUU y otros.

¿Cómo es el share entre publicidad y exportación?
Históricamente, es un 80-20. Las dos crecen, pero el mercado de publicidad en general, salvo temas coyunturales, también sigue aumentando. No sólo tenemos un canal abierto, Telefé, además están las señales de Viacom –MTV, Nickelodeon, Paramount Channel, Comedy Central y otras –y las señales del interior, la internacional y la satelital. Todo eso conforma un paquete muy amplio que hace que el negocio de la publicidad siga siendo muy relevante.

¿Cómo es la estructura de Viacom en la región?
A nivel global, la empresa tiene un área doméstica, el mercado de EEUU de habla inglesa. Además, Europa, Asia y el norte de África y la zona Mediterránea. Pertenecemos al cluster Américas que va desde Canadá a Argentina e incluye el mercado latino de EEUU. Lo comanda Pierluigi Gazzolo y tenemos tres bases: México, Brasil y Sur, que es la que gestionamos.

En el sector se reclaman cambios de legislación. ¿Cuáles, por ejemplo?
Ya el año pasado hicimos un trabajo tripartito entre el Gobierno, el gremio mayoritario (el Sindicato Argentino de Televisión) y ATA, que agrupa a los canales de tevé abierta, buscando ajustes a regulaciones, como el convenio colectivo de trabajo, que es de 1975.Querer trabajar en digital bajo esquemas que están escritos cuando digital no era ni siquiera un sueño, tienen que ser corregidos. Tuvimos buena recepción, cada uno cuidando lo suyo. Empezamos a trabajar algunos cambios, pero el principal problema que tenemos son los contenidos, con barreras geográficas que casi no existen. Pero las barreras impositivas y regulatorias, sí existen.

Queremos darle trabajo a nuestros estudios y equipos, pero necesitamos condiciones para hacerlo. Y tienen que ser razonablemente parecidas, en términos fiscales y regulatorios laborales al resto de los mercados. Si no, se termina sólo dependiendo del tipo de cambio y eso no asegura mercados.

Netflix nos cambió el ojo y nos exige una calidad de producto. Independiente de a qué pantalla va y cómo se hace disponible. Hay que ser más creativos

¿En esa comparación en qué segmento estamos peor ubicados?
En temas impositivos, donde importar determinados equipos paga impuestos como si fueran bienes suntuarios, a pesar de que no lo son y no se producen acá. En cuestiones de horarios, también. El convenio fija jornadas de seis horas y el resto horas extra. Era razonable cuando todo empezó, con mucho vivo y con otros tiempos. Hoy, producir con calidad demanda muchas horas, algo que forma parte de la estructura de costos, pero cuando se lo compara los de Perú o Miami se ven las diferencias. Nuestro objetivo, por nuestra capacidad, es fortalecer y trabajar juntos con Gobierno y gremios para que todo funcione.

¿Cuál es el cambio más grande que vio en el negocio de la tevé en los últimos 10 años?
El modelo de distribución y consumo de contenidos. Muchas veces veníamos pensando hacia dónde iba la industria. La evolución desde los primeros iPhones, hasta los dispositivos actuales, más la cantidad de horas de uso y el 4G, dan la posibilidad de ver contenidos de alta calidad en cualquier lugar. Antes, hasta hace 10 años, estaba el noticiero de las 20 y la gente se sentaba a ver algo.

¿Y después qué? ¿Qué cosas vienen en el corto plazo en este contexto?
Es difícil. Ahora Disney se retira de Netflix y va a crear su plataforma de distribución. La compra de Fox por parte de Disney, le da una segunda vuelta al tema. Se viene un sistema de medición multiplataforma. Estamos en la época en la que miramos las estrellas para andar por el mar y necesitamos ya brújulas de precisión para que medios y anunciantes podamos tomar decisiones correctas.

¿Cuál es el producto más exportado?
El histórico es “Muñeca Brava”. Más cerca, nos fue muy bien con “Un gallo para Esculapio”. “Sres Papis” se vendió a Chile y ahí tuvo una segunda ola y se está vendiendo en todo el mundo. “100 días para enamorarse” es de este año, pero tiene una buena preventa. Las novelas de Underground funcionan muy bien y son muy reconocidas. Tenemos la fortaleza histórica y productos actuales muy buenos.

El libro de pases de figuras televisivas está “caliente” en este fin de año.
Si, se da una situación especial. Tenemos un modelo abierto, sin acuerdo de exclusividad con ninguna productora. Estamos abiertos a todos. Hay muchos periodistas y actores que quieren estar cerca. El mercado es más chico que los jugadores que hay y sí, siempre estamos buscando reforzar el equipo.

¿Algún anuncio para hacer?
No por ahora (risas).

Fuente: Infobae

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El dueño de Nike, furioso: “Las zapatillas que usa Grabois las compró en La Salada”

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Apenas se enteró de las acusaciones del líder social, Philip Knight desmintió cualquier forma de esclavización de parte de la empresa y lo tildó de hipócrita por hacerse el santo y usar Nike truchas

En 1957, Phil Knight y Bill Bowerman se conocieron en la Universidad de Oregon. El primero era un reconocido corredor y el segundo, un entrenador de atletismo que experimentaba continuamente con nuevos diseños para zapatillas deportivas. Knight siempre fue un visionario, al punto de que en la tesis de su postgrado en Stanford indicó que el éxito pasaría por diseñar un producto de alta calidad en su país, fabricarlo en Asia y venderlo en Estados Unidos a precios inferiores a las entonces populares zapatillas de deporte alemanas. “Cuando leímos el descargo que hace el fundador del Movimiento de los Trabajadores excluídos, supimos que era otro vendedor de humo que intentaba aprovecharse de Nike para lograr notoriedad” dice George Passo, socio del estudio de abogados en Miami que representa a la marca en litigios.

El Tuit de la discordia, que llegó al cuartel central de Nike en Oregon y obligó a Philip Knight a poner el grito en el cielo. “Lo que más me dolió fueron los ojos al ver el diseño. Hay que ser HDP para usar el logo y el slogan así”

El Tuit de la discordia, que llegó al cuartel central de Nike en Oregon y obligó a Philip Knight a poner el grito en el cielo. “Lo que más me dolió fueron los ojos al ver el diseño. Hay que ser HDP para usar el logo y el slogan así”

Muy pocos saben que el nombre “Nike” significa victoria en griego y, menos aún, que Philip Knight encargó el diseño de su logo a una estudiante llamada Carolyne Davidson. La historia cuenta que luego de ver varios bocetos no le convenció ninguno pero como necesitaba elegir uno sí o sí para las cajas que esperaban ser impresas, optó por el más simple -conocido mundialmente como “la pipa”- el cual le costó 35 dólares.

Afortunadamente para Carolyne, 12 años después fue invitada a una comida sorpresa donde le dieron un anillo con el símbolo de la empresa y un diamante engarzado, más un porcentaje de acciones de Nike. “Tengo entendido que fue más gente a esa cena que a la manifestación de Grabois, así que vamos a pasar por alto este tuit tendencioso de parte de alguien a quien escracharon en las redes usando nuestras zapatillas mientras hablaba pestes de la marca. Incomprensible. Más aún sabiendo que Phil es un ser muy generoso, que no se olvida de quienes lo llevaron a lo que es hoy” asegura el tal George Passo, hijo de argentinos que se instalaron en Oregon hace décadas y pusieron una parrilla llamada “No volvemos más”. Premonitorio el nombre.

“Dejate de joder, Grabois. Si querías que te mandara un par de zapatillas de garrón me las hubieras pedido a través de Gino Fisanotti, uno de nuestros vicepresidentes, que es argentino. Pero de esta manera, amenazándome con calumnias, no vas a lograr nada”.

“Dejate de joder, Grabois. Si querías que te mandara un par de zapatillas de garrón me las hubieras pedido a través de Gino Fisanotti, uno de nuestros vicepresidentes, que es argentino. Pero de esta manera, amenazándome con calumnias, no vas a lograr nada”.

Parece que el niño mimado del Papa Francisco no pega una, ya que horas después de este papelón fue señalado por Julio De Vido, quien escribió desde el pabellón de Marcos Paz una carta que publicó en sus redes sociales, donde lo trató de “ortiva” y “vigilante”, luego de enterarse por televisión que formará un espacio político con la ex Presidenta Cristina Fernández de Kirchner. “Nos llamó la atención que en las cárceles de Argentina se pueda escribir en Facebook como si nada. ¿Todos los presos tienen smartphones o sólo aquellos que se robaron el país y pueden seguir haciendo lo que quieren?”, pregunta un asombrado George Passo, quien ahora entiende la postura de Grabois hacia su representado Nike. “Entró en campaña política y busca plata de donde sea. Que se olvide porque no hay un mango”. La respuesta del amigo del Sumo Pontífice no tardó en llegar “Añoro volver a un gobierno como el kirchnerista pero sin corruptos”. Passo fue lapidario “Estará pensando en una lista única. O sea, él solo”.

“La verdad es que no me doy cuenta si son las truchas o las originales” parece decir el Papa ante la atenta mirada a cámara de Emilio Pérsico.

“La verdad es que no me doy cuenta si son las truchas o las originales” parece decir el Papa ante la atenta mirada a cámara de Emilio Pérsico.

Algo que lo caracterizó a Jorge Bergoglio antes de ser Papa es que si alguien lo contactaba para conversar o rezar, él respondía. Ya fuera Gabriela Michetti, Elisa Carrió o tantos de los líderes sociales. Eso hizo el abogado Juan Grabois en el 2007, quien fue convocado por el entonces Cardenal a conversar. Lo mismo hubiera sucedido con el matrimonio Kirchner, si no fuera porque rechazaron 14 pedidos de audiencia a pesar de sentarse a 100 metros de distancia. Como sea, a partir del primer encuentro con Grabois, la relación se fue afianzando y ante la asunción de Francisco, el joven abogado de melena, barba, padre de tres niños, difícilmente hubiese llegado a ser designado consultor del Pontificio Consejo Justicia y Paz. De la misma manera que el modus operandi con el que se maneja su Movimiento es, por lo menos, cuestionable. Los cortes de ruta, sus ideas radicales, sus lazos con personajes de dudoso prontuario en nombre del Techo, la Tierra y el Trabajo. María Eugenia Vidal y Carolina Stanley, también tienen una evidente afinidad con Francisco, levantan las mismas banderas y, no por eso, llevan las cosas al extremo.

“No entiendo a los que me tildan de incoherente por dejar en evidencia a una empresa esclavista como Nike y a su vez aliarme con líderes sindicales como los Moyano, cuya lucha por los derechos de los trabajadores y un Independiente más transparente, es evidente”.

“No entiendo a los que me tildan de incoherente por dejar en evidencia a una empresa esclavista como Nike y a su vez aliarme con líderes sindicales como los Moyano, cuya lucha por los derechos de los trabajadores y un Independiente más transparente, es evidente”.

Cuando le preguntan por su cercanía con Pablo Moyano, aclara que “lo nuestro es una alianza táctica y como en toda alianza táctica hay intereses particulares. Si Moyano tiene un interés particular en un tema judicial, o no, para nosotros es absolutamente secundario”.

La coherencia ante todo. Acusa a Nike y usa Nike. Se hace el adalid de la transparencia y se alía con el clan Moyano. Falta que ponga un jardín de infantes con el Padre Grassi y cierra el círculo del esquizofrénico moderno. “No es cierto que Moyano tenga un botón y ordene como la mafia. Eso es subestimar a los trabajadores. Es toda gente que labura y que está en el gremio porque Moyano les garantiza un extraordinario convenio colectivo”. El abogado George Passo no puede contenerse. “Si mi viejo viera en lo que se transformó la Argentina que tanto amaba, cavaría él mismo su fosa, se metería en el ataúd y se enterraría de vuelta, sin ayuda de nadie. Este país es una sumatoria de incoherencias tan grande que no sé por dónde empezar. Si por el sindicalista que logra salarios cada vez más altos para que se dispare la inflación o por el líder social con un vínculo estrecho con el Vaticano y la mafia sindical al mismo tiempo”.

El Presidente escribió un tuit en tono conciliador y abrió una caja de Pandora. Miles de personas le pidieron que dejara de subir impuestos para subsidiar a “esos planeros que defiende Grabois y que después hacen piquetes para seguir pidiendo plata sin laburar”.

El Presidente escribió un tuit en tono conciliador y abrió una caja de Pandora. Miles de personas le pidieron que dejara de subir impuestos para subsidiar a “esos planeros que defiende Grabois y que después hacen piquetes para seguir pidiendo plata sin laburar”.

Mientras tanto, el Gobierno no sabe no contesta. El gesto de Macri para que las dos superfinales de la Copa Libertadores se jueguen con ambas hinchadas es una clara señal hacia un país más moderado, aunque a la gente no le alcance. No le alcance para llenar el tanque de nafta. No le alcance un dólar que baja mientras los precios suben. No le alcance a las Pymes para sobrevivir con esta carga impositiva feroz. “Todo para sostener los subsidios de impresentables como Grabois que trabajan día y noche para voltear al gobierno que los subvenciona. Es de locos” dice Passo en su última intervención. “Por eso Philip Knight estaba furioso cuando se enteró que un ignoto lo acusó de esclavista. Pónganse un segundo en sus pies. Estamos hablando del creador del marketing deportivo, el que fichó a Michael Jordan cuando apenas era una promesa y a partir de ahí construyó un imperio”. Está claro que Passo es abogado y su deber es defender a su cliente, aunque no entendemos qué tendrán que ver Jordan, Grabois y el Gobierno en esto. Él prefiere resumirlo con la frase favorita del creador de Nike. “Sueña audazmente, ten el coraje para fracasar y actúa con urgencia”. ¿Teléfono para Mauricio Macri?

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