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El final del “Oso”, el agente de inteligencia infiltrado en el ERP que fue descubierto, “juzgado” y eliminado con una inyección letal

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Faltaban poco más de tres meses para que las Fuerzas Armadas consumaran el golpe de Estado de 1976. Los jefes del ERP descubrieron y mataron a Jesús Ranier, un infiltrado que operaba a las órdenes del Batallón 601 de Inteligencia del Ejército. En un año y medio había sido la pieza clave para la eliminación de más de un centenar de integrantes de esa organización

Rafael de Jesús Ranier, el infiltrado del Batallón 601 del Ejército que fue descubierto por los jefes del ERP: durante un año había sido la pieza clave para la eliminación de más de un centenar de miembros de la organización

Rafael de Jesús Ranier, el infiltrado del Batallón 601 del Ejército que fue descubierto por los jefes del ERP: durante un año había sido la pieza clave para la eliminación de más de un centenar de miembros de la organización

Tomó la birome con mano temblorosa y escribió:

“Yo Rafael de Jesús Ranier, de 29 años, con vivienda ubicada en Salvador Soreda 4903, Villa Domínico, declaro ante la Justicia Popular representada por el PRT (Partido Revolucionario de los Trabajadores) y el ERP (Ejército Revolucionario del Pueblo) ser miembro del SIE (Servicio de Inteligencia del Ejército) infiltrado en el ERP con el objeto de destruir su organización.

“Ser responsable de la muerte y/o desaparición de más o menos 100 compañeros miembros del ERP, muchos de ellos militantes del PRT”.

“Ser responsable de la ubicación por el SIE de gran cantidad de infraestructura y logística perteneciente al PRT y al ERP”.

“Que por esta actividad criminal orientada contra los intereses de la clase obrera y el pueblo ganaba un sueldo de $1.200.000 recibiendo, en ocasiones especiales de acuerdo a la importancia de la información suministrada al SIE, premios especiales compuestos de montos mayores de dinero”.

“Por ejemplo, por la información que delató la acción del ERP sobre el Batallón 601 de Arsenales Viejo Bueno recibí del SIE la suma de 30 millones de pesos”.

“Que desarrollaba mi actividad criminal apoyándome en una red de colaboradores compuesta por mi mujer Eva López y dos hijos de ella Eduardo Kunis y Miguel Kuniz”.

“Asimismo hago constar que escribo esta declaración por mi propia voluntad y que no he recibido desde el momento de mi detención ni en ninguno de los interrogatorios, malos tratos ni torturas”.

“Por el contrario, el trato ha sido firme pero cortés”.

Terminó de escribir y debajo estampó su nombre con letras mayúsculas: RAFAEL RANIER.

Los estragos del “Oso”

Hacía mucho calor la mañana del 13 de enero de 1976 en la habitación de la casa operativa del ERP, donde desde hacía varios días estaba confinado el hombre que acababa de escribir y al que en la organización conocían como “El Oso”. Era un tipo gordo, morocho, de bigotes, medio bizco, de modales toscos y aspecto siempre desaliñado.

Ranier había militado en las Fuerzas Armadas Peronistas “17 de Octubre” (FAP-17) hasta mediados de 1974 cuando, con otros integrantes de esa organización, se incorporó al ERP. Para entonces ya no era el militante que aparentaba ser sino un agente periférico del Batallón 601 del Ejército con una misión precisa: infiltrarse en la organización.

Mario Roberto Santucho comandaba el Ejército Revolucionario del Pueblo

Mario Roberto Santucho comandaba el Ejército Revolucionario del Pueblo

En menos de un año y medio –y a pesar de estar en un nivel bajo dentro de la estructura del ERP-, la información que recogía durante sus tareas en el aparato de logística había posibilitado la captura o la muerte de más de 120 guerrilleros y había permitido que el Ejército conociera con anticipación y se preparara para el ataque guerrillero al Batallón de Arsenales de Monte Chingolo ocurrido el 23 de diciembre de 1975.

Nunca nadie había causado tanto daño a la organización que comandaba Mario Roberto Santucho.

De militante a agente de inteligencia

Cuando Juan Domingo Perón murió el 1° de julio de 1974, las Fuerzas Armadas Peronistas “17 de Octubre” ya estaban en crisis, casi al borde de la disolución. Mientras un sector planteaba el abandono de la lucha armada, otro grupo inició conversaciones para incorporarse al PRT y su organización armada, el ERP.

En ese último grupo estaba Rafael de Jesús Ranier, pero tenía sus dudas. Se consideraba un peronista de ley y no estaba convencido participar en una organización marxista.Con esas dudas, a mediados de ese mismo mes de julio visitó en su piso de Palermo a un viejo conocido, el general retirado Miguel Ángel Iñiguez, para plantearle su dilema.

Cuando Juan Domingo Perón murió el 1° de julio de 1974, las Fuerzas Armadas Peronistas “17 de Octubre” estaban en crisis al borde de la disolución. Un sector planteaba abandonar la lucha armada, pero otro grupo había inciciado conversaciones para incorporarse al PRT y el ERP

Cuando Juan Domingo Perón murió el 1° de julio de 1974, las Fuerzas Armadas Peronistas “17 de Octubre” estaban en crisis al borde de la disolución. Un sector planteaba abandonar la lucha armada, pero otro grupo había inciciado conversaciones para incorporarse al PRT y el ERP

El militar, que había sido jefe de la Policía Federal entre septiembre de 1973 y abril de 1974, lo escuchó con atención. El periodista Ricardo Ragendorfer en su libro Los dobladospudo reconstruir parte del diálogo que mantuvieron Iñíguez y Ranier. El Oso decía que él no se incorporaría al ERP, que lo sentía como una traición a Perón, cuando Iñiguez lo interrumpió:

-Quizá no sea un error que usted ingrese al ERP – le dijo.

Ranier lo miró desconcertado, hasta que el general continuó:

-No sin antes conocer a alguien que yo le voy a presentar.

Dos días después, Rafael de Jesús Ranier se encontró por primera vez con quien sería su jefe, el mayor de Inteligencia del Ejército Carlos Antonio Españadero. A la reunión llevó una hoja escrita a máquina con los nombres y apodos de los integrantes del las FAP-17 que iban a incorporarse al ERP. Españadero tomó el papel y le hizo una advertencia:

-Nunca traigas nada por escrito, querido. ¿O querés terminar fusilado? – le dijo, casi premonitoriamente.

Al salir de ese encuentro, el Oso Ranier se había transformado en agente del Batallón 601 del Ejército.

La información del infiltrado

Ranier no era lo que se dice un cuadro político. No tenía casi formación, pero supo hacerse útil rápidamente con otras habilidades. Se mostraba siempre dispuesto, era buen conductor y tenía registro para manejar camiones. Lo destinaron al aparato de logística.

Al volante de camionetas y camiones fue conociendo a guerrilleros -algunos de alto nivel, a los que llevaba de un lugar a otro- así como a casas operativas y a depósitos desde los cuales trasladaba armas. Así iba reuniendo datos sueltos que él era incapaz de procesar de manera inteligente pero que le transmitía puntillosamente a Españadero. El mayor sí sabía procesar la información y con eso fue armando un rompecabezas.

“Ranier, con su propia camioneta, actuaba como chofer en la logística del ERP. Consiguió contactos con armas para vender, cubrió citas y trasladó personas y materiales, armas, municiones, secuestrados, y así acumuló poco a poco muchas pequeñas piezas de información que el Batallón 601 de Inteligencia fue descifrando con gran cuidado”, reconstruyó Gustavo Plis-Sterenberg en Monte Chingolo – La mayor batalla de la guerrilla argentina, la investigación más completa que existe sobre aquel intento del ERP de copar un batallón y llevarse el armamento.

El ataque en Monte Chingolo está considerado como el último gran operativo del ERP

El ataque en Monte Chingolo está considerado como el último gran operativo del ERP

El infiltrado y su jefe se reunían casi siempre en la casa del Oso, en Villa Domínico, donde había establecido un sistema de señales en el balcón que le permitía al militar saber si había inconvenientes para ingresar.

Españadero manejaba con cuidado la información que le pasaba Ranier. Puso casas y depósitos bajo vigilancia y también montó sofisticados seguimientos. Sin embargo, sólo hacía actuar a sus grupos de tareas, ya fuera irrumpiendo en casas o capturando guerrilleros, cuando esas acciones podían parecer aisladas o producto de la casualidad. Como marcan los manuales de Inteligencia debía, ante todo, preservar al Oso. Era un infiltrado clave en las filas del ERP en tiempos en que el Ejército apuntaba a dar el golpe de Estado y eso requería, entre otras cosas, dejar diezmada a la guerrilla liderada por Santucho.

Para noviembre de 1975 la información recogida por Ranier le había permitido al Ejército capturar a unos 50 integrantes del PRT-ERP, entre ellos a todos los antiguos miembros de las FAP-17 que se habían incorporado con El Oso a la organización guerrillera.

Españadero hizo un trabajo paciente, a la espera de llegar más alto en la organización o descubrir movimientos de gente o de armas que hicieran suponer la inminencia de alguna acción de envergadura.

Esa paciencia tuvo recompensa.

Monte Chingolo

A mediados de diciembre de 1975 -gobierno de Isabel Perón– Ranier le informó a Españadero que sus jefes del ERP le habían multiplicado sus tareas, con epicentro en el Sur del Conurbano Bonaerense. Le habló de traslados de personas a casas operativas de la zona, de un gran movimiento de armas, de concentración de guerrilleros.

Españadero llevó estos datos a sus superiores en el Batallón 601 de Inteligencia y los analizaron a fondo. La conclusión no demoró en llegar: el ERP preparaba un ataque a alguna instalación militar de la zona sur del Gran Buenos Aires. Casi al mismo tiempo, dedujeron que se trataba del Batallón de Arsenales de Monte Chingolo, en el Partido de Lanús.

La decisión fue dejar que el ERP actuara, para que cayeran en una trampa. El Ejército iba a esperar a los guerrilleros en el cuartel. Por esos días, El Oso no sólo pasó diariamente información sino que, a instancias de Españadero, hizo una escala durante un traslado de armas y explosivos para que el Ejército los inutilizara: muchos fusiles FAL volvieron a manos del el ERP con los percutores inutilizados y a las granadas les neutralizaron los sistemas de retardo para que explotaran en las manos de quienes las lanzaran.

El Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP) atacó el 23 de diciembre de 1975 el batallón de arsenales del Ejército Domingo Viejobueno, ubicado en la localidad bonaerense de Monte Chingolo

El Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP) atacó el 23 de diciembre de 1975 el batallón de arsenales del Ejército Domingo Viejobueno, ubicado en la localidad bonaerense de Monte Chingolo

El ERP montó el operativo para entrar al arsenal pero el soldado que tenían dentro del cuartel les advirtió que había un operativo especial. La acción guerrillera se suspendió y hasta el propio jefe de la organización, Mario Roberto Santucho, tenía evidencias de que alguien manejaba información muy confidencial. Sin embargo, decidió que la acción se montara otro día.

El 23 de diciembre a la mañana, el soldado del ERP en el cuartel logró transmitir que el “operativo especial” se había levantado. Entonces, Santucho ordenó atacar, pero cuando los guerrilleros intentaron ingresar al cuartel fueron recibido por una lluvia de balas desde lugares estratégicos del predio.

Al cabo de unas horas habían muerto y/o desaparecido 67 de los 250 guerrilleros que participaron de la acción.

El “Oso” al descubierto

Tres días después, en la reunión del Buró Político del PRT, la máxima jefatura de la organización, la pregunta que todos se hicieron fue:

-¿Cómo puede ser que nos estuvieran esperando?

“Enseguida se evaluó que debía ser un infiltrado, y todo el esfuerzo fue atrás de eso”, recuerda el único sobreviviente de aquel Buró, Luis Mattini.

Santucho le encargó a su segundo, Benito Urteaga, que iniciara una investigación a fondo. El capitán Mariano – ese era su nombre de guerra – puso manos a la obra, analizando las caídas de los últimos meses hasta llegar a Monte Chingolo.

“¿Cómo puede ser que nos estuvieran esperando?”, se preguntaron los jefes de la organización armada luego de Monte Chingolo. “Enseguida se evaluó que debía ser un infiltrado, y todo el esfuerzo fue atrás de eso”, recuerda el único sobreviviente de aquel Buró, Luis Mattini (YouTube)

“¿Cómo puede ser que nos estuvieran esperando?”, se preguntaron los jefes de la organización armada luego de Monte Chingolo. “Enseguida se evaluó que debía ser un infiltrado, y todo el esfuerzo fue atrás de eso”, recuerda el único sobreviviente de aquel Buró, Luis Mattini (YouTube)

“En una hoja de papel bastante grande, él hace una lista, en sentido horizontal, de una serie de caídas importantes que ocurrieron, incluyendo Monte Chingolo, y una columna vertical de las personas, empezando por Santucho y el Buró que podían estar relacionadas con esos hechos, hasta llegar a lo que era la estructura, los aparatos de logística”, relata Mattini.

El cruce de datos dio un resultado. Había una sola persona que estaba relacionada –de una u otra manera– con todos los hechosEn la lista figuraba con su nombre de guerra: El Oso. Pronto sabrían que se llamaba Rafael de Jesús Ranier, el hombre del aparato de logística que ni siquiera era militante –la categoría a la que accedían los integrantes más comprometidos- del PRT.

Detención, juicio y muerte

Pocos días después una escuadra especial a las órdenes del Buró Político detuvo a Ranier y a otro integrante del ERP, Coco. Esta segunda detención era parte de una estratagema para quebrar la resistencia del Oso.

“Lo detuvimos con otro que era inocente –cuenta Mattini-. Agarramos a Coco, al que le teníamos muchísima confianza, y le dijimos: ‘Tenemos una misión rejodida. Te vamos a detener como si fueras un sospechoso y te vamos a maltratar’, para hacerle creer al otro que también lo íbamos a maltratar”.

Los llevaron a una misma casa operativa, donde los interrogatorios estarían a cargo de Juan Mangini, el capitán Pepe, jefe de Inteligencia del PRT-ERP, y de Nélida Augier, Pola, encargada de Contrainteligencia.

Al principio el Oso negó todo, de modo que los interrogadores decidieron montar el “número” para el que contaban con Coco. Lo sacaron de la habitación donde lo tenían juntos y al rato lo trajeron de vuelta, tomándose las costillas y haciendo gestos de dolor.

“Finalmente, el Oso se quebró cuando lo vio a Coco todo ‘golpeado’. Coco fue muy buen actor”, recuerda Mattini.

La revista El Combatiente con el artículo que consignaba el “Ajusticiamiento de un traidor” y la carta manuscrita de Ranier antes de ser condenado a muerte por el Buró Político de la organización

La revista El Combatiente con el artículo que consignaba el “Ajusticiamiento de un traidor” y la carta manuscrita de Ranier antes de ser condenado a muerte por el Buró Político de la organización

Durante cuatro días contó toda su historia: su militancia en las FAP-17, su conexión con Españadero, la información que había pasado, la entrega de sus antiguos compañeros de las FAP, los datos sobre Monte Chingolo. Con Mangini, el Oso se mostraba reticente, pero con Pola Augier se sinceraba.

-Que venga la princesita, quiero hablar con ella – pedía y hablaba sin parar.

El 13 de enero, cuando ya había dicho todo, escribió la carta con su confesión. Le dieron a elegir cómo quería morir: de un tiro o con una inyección letal. Eligió la segunda opción.

Esa misma noche, cuatro guerrilleros metieron su cadáver en un auto y lo dejaron abandonado en el barrio porteño de Flores con un cartel que decía:

“Soy Jesús Ranier, traidor a la revolución y entregador de mis compañeros”.

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Diario El Ciudadano: del cierre a triplicar la audiencia

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Esta es la historia de la transformación de El Ciudadano, un diario a punto de cerrar que se convirtió en una cooperativa gestionada por 60 periodistas, triplicó su audiencia y se volvió en uno de los medios online más influyentes de la región.

Por: Sebastián Hacher

La primera escena es casi un lugar común. Un diario de Rosario -la tercera ciudad más grande de Argentina- que pasa de mano en mano, empresarios que la compran y la abandonan, telegramas de despido, otro medio que cierra.

El Ciudadano podría haber terminado así, pero en 2016 sus periodistas decidieron hacer otra cosa: se quedaron con el edificio y las computadoras, formaron una cooperativa, recuperaron la publicidad y sacaron el diario a la calle.

En el esquema empresarial la web siempre había sido una cuestión secundaria. No formaba parte del plan de negocios ni recibía ningún tipo de inversión. Era un WordPress en el que se cargaban las notas del diario impreso después del cierre. Se programaban para salir después de medianoche y eso era casi todo. Durante el día, la página y las redes sociales estaban a cargo de una o dos personas que alternaban su trabajo con producir las notas del día.

En junio de 2017 nos llamaron porque querían rediseñar la página web y el modelo de Cosecha Roja y Revista Anfibia les parecía interesante.

Junto con Cristian Alarcón, director y fundador de ambas revistas, le propusimos un plan ambicioso: reorganizar toda la redacción y transformar a El Ciudadano en un medio digital. Darlo vuelta todo. Cristian venía de fundar varios medios y los que formamos parte de su equipo teníamos entrenamiento en empezar a crear algo desde cero.

El desafío en el Ciudadano tenía condimentos extras: había que transformar un medio que ya estaba en funcionamiento. A favor teníamos una redacción experimentada, la mística y un vínculo de cariño entre el diario y la audiencia. En contra, maltrato empresarial de muchos años y una lógica de trabajo totalmente offline.

Definimos un plan con cinco ejes, que se terminaron convirtiendo en una receta para dar el salto del periodismo tradicional al periodismo digital. Simplificando, se podrían resumir así.

1-Narrativa de no ficción aplicada al trabajo cotidiano.
Nos propusimos abandonar el lenguaje del periodismo máquina, algo común en los diarios. En el primer apunte del primer día de trabajo en el diario escribimos: nadie está ‘tendido en la vía pública’ sino tirado en la calle. No hay intervenciones quirúrgicas sino operaciones, no hay siniestros sino choques. Tratamos de extender es lógica a todo el lenguaje, sobre todo en los títulos.

Luego trabajamos sobre la narrativa. Nos movimos de la pirámide invertida -la forma ultraclásica de escribir las notas- y empezamos a contar historias. Frente a cada nota nos hicimos preguntas clave: ¿Cómo reconstruimos de manera clara la mecánica de los hechos que estamos contando? ¿Qué se puede narrar y qué no? ¿Cuáles los los puntos de interés para nuestros lectores? ¿Dónde poner el foco? ¿Qué de lo que cada texto va a conmover, indignar, interesar, hacer sentir empatía, odio?

El eje estuvo puesto en aplicar algo con lo que venimos experimentando hace unos años: cómo usar técnicas de no ficción en el trabajo cotidiano. Lo hicimos con talleres de narrativa, pero sobre todo en el terreno práctico. Nos sentamos al lado de cada redactor y redactora y trabajamos juntos en sus notas. En cómo pensarla, escribirla y editarla. Repetimos el ejercicio varias veces hasta que empezó a funcionar.

2-Construir una agenda en diálogo con la audiencia.
El Ciudadano forma parte de un ecosistema. La agenda diaria se construye en la interacción entre los medios, las redes sociales y los distintos actores de la ciudad. Todos se miran a todos todo el día. Se funciona por retroalimentación y competencia. A esa práctica común le agregamos un actor que no estaba siendo tomado en cuenta: la audiencia. Empezamos por una medida básica: poner el Google Analytics en una pantalla gigante en medio de la redacción.

Fue un poco duro al principio, pero sirvió para sincerar qué se leía y qué no. Con el correr de los meses detectamos patrones. Qué historias se leían, cómo contarlas, para quién las estamos contando. Lo interesante fue encontrar un balance entre lo que le interesa a la audiencia y lo que el diario quiere decir.

Una de las claves para fortalecer esa construcción de la agenda fue convocar a expertos en cada sección. Para deportes (tema central en la ciudad) invitamos a Alejandro Wall. En política, convocamos a Silvina Heguy y a Martín Ale, que también trabajó con los editores. En género a Luciana Peker, que ayudó a construir un perfil que luego se convirtió en un eje central del diario.

3-Generar una lógica digital más allá de las herramientas.

Las dos redes principales del diario eran Twitter y Facebook. En Facebook, los dueños anteriores del diario se habían ido sin entregar la contraseña. En Twitter se subían las notas de manera casi automática luego de publicarlas en la web. Trabajamos, en primer lugar, en cómo contar las noticias en esas redes. ¿Qué gramática propia tiene cada red social? ¿Qué otros formatos podemos pensar además del texto y las fotos?

Al principio se trataba de “vender” las notas en las redes, que es la visión clásica con las que los periodistas llegamos a ella. Pero enseguida se planteó dar el salto: pensar a las redes como espacios en sí mismos, con lógicas y contenidos propios.

En el punto crítico convocamos a Tomas Perez Vizzon para que de un taller de narrativas digitales. Y, sobre todas las cosas, los animamos a construir guiños y diálogos con la audiencia. De lo que se trataba era de abrir camino, de sentar bases para que pudieran jugar. Corrernos de las fórmulas establecidas para buscar caminos propios. Animarse a experimentar.

Aquí estamos ahora: las tapas de El Ciudadano -siempre con una vuelta de rosca irónica- se convirtieron en un clásico, casi memes editoriales que tiene vida propia. Hay videos, pero también también hay AMP stories, un canal de noticias Whatsapp, especiales multimedia, un trabajo mucho más cuidado con la imagen y hasta una reciente cuenta de Instagram que de a poco va creciendo.

4-Construir una web funcional, robusta y flexible usando WordPress.
Usar WordPress es una opción para la mayoría de los sitios de noticias medianos y pequeños. Casi el 24% de las webs del mundo lo usan. El desafío era cómo desarrollar un producto útil para un diario con más de 18 secciones y un promedio de entre 50 y 60 publicaciones por día.

Trabajamos en tres frentes: el equipo de diseño de El Ciudadano se abocó a la identidad de marca, un nuevo logo y su aplicación en distintos formatos. El diseñador Ezequiel Black trabajó en la estética de la página: tipografías, paleta de colores, cuadrículas, etc.

El tercer frente fue el más arduo: junto con el estudio Surhive Diseño nos propusimos desarrollar una plantilla y plugins pensados para medios de comunicación complejos. Queríamos una página minimalista, fácil de administrar pero con la flexibilidad de poder cambiar el tipo de portada, agregar o mover secciones y extras de manera amigable, sin necesidad de recurrir a un desarrollador para cada cambio.

Por lo general, cuando se usa WordPress sin presupuestos millonarios, el contenido y el diseño se adaptan a las posibilidades del desarrollo. Queríamos lograr lo contrario.

Fue uno de esos trabajos en los que algunas veces hay que levantarse a prender la luz porque el día se acaba y uno sigue plantado frente a la pantalla. Pero salió en tiempo récord: se administra de manera visual, está pensaba para crecer y tiene actualizaciones constantes. Después de muchísimos años de usar WordPress, conseguimos hacer el desarrollo que soñamos para un medio de comunicación.

El suplemento deportivo, central en al vida del diario y de la ciudad.

5-Reorganizar la redacción alrededor de los nuevos desafíos.
En el período offline, el diario se empezaba a pensar después del mediodía, se escribía por la tarde y se cerraba a la noche, siempre a ritmo febril. Un esquema online implicaba dar vuelta todo: producir y publicar desde la primera hora del día con un ojo puesto en el diario impreso que, como siempre, se sigue cerrando a última hora.

El Ciudadano es un medio cooperativo. Tiene una comisión directiva, secretarios de redacción, editores y gerentes, pero las decisiones importantes se toman en la asamblea de todos los socios. Toda modificación estructural se hace por votación directa.

El trabajo de ingeniería para cambiar horarios y tareas se hizo tomando en cuenta la situación de cada periodista fue la parte más delicada. De a poco construimos un esquema escalonado para cubrir todo el día laboral y reorganizamos la versión en papel para alivianar el cuello de botella del cierre nocturno.

El cambio sirvió no solo para convertir a El Ciudadano en un medio online, sino para “destapar” a toda una generación de periodistas jóvenes -sobre todo mujeres- que pasaron a tener responsabilidades y tareas centrales. El diálogo con audiencias nuevas, un ojo puesto en lo pop y la renovación del lenguaje tienen mucho que ver con eso.

El resultado, lo que falta
Durante siete meses viajamos a Rosario de manera casi cotidiana. En enero de 2018 relanzamos la web y más tarde el equipo de diseño del diario hizo lo mismo con la versión en papel.

Desde su transformación, el tráfico web de El Ciudadano creció en un 330% y pasó a ocupar el tercer lugar entre los sitios de noticias de Rosario, detrás de dos conglomerados de medios: La Capital y Rosario3. En las redes también creció al mismo ritmo, pero sobre todo dio un salto en generar conversaciones. Hoy es uno de los medios con mayor engagement de la región.

Los números son muy buenos, pero son secundarios en relación al objetivo central. Lo que hicimos de manera colectiva y profunda fue sentar las bases para seguir innovando. No hay fórmulas mágicas ni formatos salvadores. Construimos una lógica y una forma de pensar el diario como un producto narrativo complejo, un organismo vivo y cambiante. De eso se trata hacer periodismo digital.

¿Qué viene ahora? Quizás encarar el próximo desafío de los medios online: usar herramientas para tener un diálogo fluido con la audiencia, aplicar técnicas de UX y explorar nuevos formatos narrativos. Dicho en otras palabras: hacer todo lo que sirva de excusa para caminar a orillas del Paraná y comer los mejores pescados a la parrilla de los que tengamos memoria.
Fuente: Medium

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Alejandro Simón, CEO de Grupo Sancor Seguros: “Hay más aseguradoras que las que el país necesita”

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El número uno de la empresa que tiene 6 millones de clientes habla del impacto de las medidas del Gobierno en el sector y de la nueva inversión de $300 millones en un centro de innovación y salud en sociedad con Facundo Manes

“El reperfilamiento de las letras en pesos de corto plazo impacta fuerte en el sector”. El que habla es Alejandro Simón, CEO de Grupo Sancor Seguros, una de las empresas de seguros más importantes del país. Durante una extensa charla en el estudio de Infobae, este actuario de la UBA y MBA del IAE, dialogó sobre el sector en momentos de crisis e incertidumbre, del impacto de las últimas medidas económicas del Gobierno y de las inversiones y apuestas de esta empresa que creció desde el interior –nació como cooperativa, en 1945, en Sunchales, donde mantiene aún su headquarter– y que hoy tiene 6 millones de asegurados y 3.000 empleados.

Se trata de la compañía que lidera el sector desde 2011, con más de 10% de participación, presencia regional y una facturación anual total que ronda los $51.000 millones. Su cartera se divide en 51% para riesgo de trabajo, 37% de seguros patrimoniales, 8% de personales y 4% de agropecuarios. A enero de este año tenía 2 millones de pólizas y un patrimonio neto de $12.000 millones. El grupo está integrado por Sancor Seguros, Prevención ART (riesgos de trabajo), prevención Salud (medicina prepaga), Alianza Inversora y el Centro de Innovación Tecnológica Empresarial y Social (Cites). Este último centro acaba de anunciar una inversión de $300 millones en asociación con Ineco, de Facundo Manes.

 El reperfilamiento de las letras en pesos de corto plazo impacta fuerte en el sector. Los bancos pueden acceder a subastas ante necesidades de liquidez; las aseguradoras, no

“El sector no está ajeno a los vaivenes de la economía. A mayor ingreso per cápita de la población, mayor es la participación del seguro dentro del PBI: en este momento estamos en el 3-3,5%, que es una participación razonable pero bastante a contramano de lo que suele ser en países comparables en términos de desarrollo porque es mucho más chico en la parte de seguros de vida y retiro. Son dos segmentos que tienen un componente de ahorro a largo plazo muy importante, y en un mercado que tiene un sistema financiero tan pequeño se siente el impacto”, asegura Simón, quien además es presidente de ADIRA (Aseguradoras del Interior de la República Argentina) y del Consejo Superior de FISO (Fundación Iberoamericana de Seguridad y Salud Ocupacional) y miembro del board de la Geneva Association.

“Por el contrario, tenemos una participación en seguros patrimoniales bastante razonable. Si se analizan los diferentes segmentos, los que están más vinculados a las actividades de petróleo o el agro está muy bien, con tasas de crecimiento muy importantes. Los ramos más voluminosos, relacionados al trabajo y al consumo interno, están sufriendo mucho”, explicó.

Alejandro Simón es actuario y MBA del IAE

Alejandro Simón es actuario y MBA del IAE

— ¿En ese segmento, cuál es el más impactado?

— El seguro de riesgos del trabajo, que representa un porcentaje de los salarios que perdieron por paliza contra la inflación. Hay siniestros que subieron a una tasa incluso superior a la inflación y salarios que crecen por debajo, por lo tanto el alimento de primas se ve muy resentido. A su vez, hubo una pérdida de unos 150.000 puestos, que es igual a menos volumen asegurado. La crisis también golpea a las alícuotas. Riesgos del trabajo está muy castigado y en el caso de automotores, que es el rubro de mayor importancia en el mercado argentino, se está vendiendo 60% menos de 0 kilómetros que hace un año.

— ¿Y los sectores que están mejor, vinculados a Vaca Muerta, por ejemplo, qué categorías toman?

— Hay productos más corporativos vinculados a las grandes petroleras y un movimiento muy importante indirecto en proveedores de servicios y en los alrededores de las comunidades. Cuando le va bien a la actividad le va bien al hotelero, al restaurante y se venden no sólo seguros vinculados al petróleo, sino todos los rubros.

 Si se analizan los diferentes segmentos, los que están más vinculados a las actividades de petróleo o el agro está muy bien, con tasas de crecimiento muy importantes. Los ramos más voluminosos, relacionados al trabajo y al consumo interno, están sufriendo mucho

— ¿Cómo los afectan el reperfilamiento de la deuda y el control de cambios?

— Tiene un impacto muy importante. No tanto el control de cambios, pero sí el reperfilamiento, sobre todo en lo que hace a obligaciones en pesos. Nos sorprendió mucho. La liquidez es algo fundamental para una aseguradora y normalmente invertimos en activos de muy corto plazo la parte que se quiere tener disponible para el pago de obligaciones del día a día. Poder comprar divisas es algo que no nos preocupa demasiado. Ahora, el reperfilamiento de las letras en pesos de corto plazo impacta fuerte en el sector. Los bancos pueden acceder a subastas ante necesidades de liquidez; las aseguradoras, no. Sé que las autoridades están trabajando en eso, pero todavía no hay nada al respecto.

— ¿Creen que eso se va a arreglar pronto?

— Sí, se está conversando a todo nivel. Durante estos años, el regulador del sector asegurador ha sido de primer nivel y siempre atento a las necesidades. Cuando se trata de medidas que afectan a toda la economía y a todos los sectores, llevar soluciones de manera individual, quirúrgicas, no es fácil y toma tiempo, pero estamos convencidos que se va a ir arreglando. Hay que mirar el largo plazo.

Simón en el estudio de Infobae

Simón en el estudio de Infobae

— Comparativamente, ¿es razonable la cantidad de empresas aseguradoras que hay en la Argentina?

— Es desproporcionadamente alta, altísima. Hay unas 170 aseguradoras: muchas más que en Alemania que tiene un mercado más desarrollado. Deben ser cuatro veces o cinco veces la cantidad de aseguradoras que hay en Brasil, un mercado cinco veces mayor al nuestro. Si se lo compara con Perú, Chile y Colombia se ve que hay una cantidad impresionante de aseguradoras. De todas formas no es algo que preocupe: sí a largo plazo, pero la competencia es bienvenida.

— ¿Por qué se da esa situación particular?

— Tiene que ver con épocas de la Argentina en las que el negocio asegurador no era técnico sino financiero. Existía un reasegurador monopólico estatal, en INDER, Instituto Nacional de Reaseguros, que en el 92 dejó de operar y estuvo en proceso de cierre durante décadas. El negocio era hacer prima, contratar un reaseguro al Estado y manejar financieramente el dinero. Con poca plata se podía hacer un negocio seguro y eso terminó con la cantidad de empresas que tenemos. Hay compañías chicas que están focalizadas en rubros o regiones que son muy competitivas y dan un servicio excelente. Pero si se mira la generalidad del mercado hay más aseguradoras que las que el país necesita.

 Riesgos del trabajo está muy golpeado y en el caso de automotores, que es el rubro de mayor importancia en el mercado argentino, se está vendiendo 60% menos de 0 kilómetros que hace un año

— ¿Conviene que el mercado se consolide más?

— La consolidación se va dando naturalmente por los costos de la tecnología y la regulación, que es cada vez más pesada, en el buen sentido de la palabra. Hay que estar más pendiente de nuevas amenazas que se ciernen sobre los productos financieros o cuasi financieros, y la tecnología, si bien abarata mucho el producto final, hace que la escala necesaria para llegar al equilibrio sea cada vez más alta. Entonces, si una empresa no está muy focalizada, es difícil. En ese sentido se va dando cierta concentración, la vamos viendo.

— ¿Qué cosas tienen que hacer las propias compañías y el Gobierno para impulsar el segmento de seguros a nivel local?

— Se requieren inversores de largo plazo, que es la manera de financiar genuinamente las grandes obras de infraestructura. Y parte de eso debe venir de inversiones de los seguros de vida y retiro. Se dio un paso importante con el aumento de los montos deducibles que había quedado en unos $900 del 1 a 1, que moneda constante estaban totalmente licuados. El contexto macroeconómico es contrario a la inversión en productos de largo plazo, pero a medida que se estabilice la macro se va a generar un impulso importante. Las inversiones de las aseguradoras en Chile, en relación al PBI, representan entre el 90 y el 100%. Allá existe un sistema de AFP (similares a las AFJP locales), pero aún quitando todas esas inversiones de las AFP, dejando exclusivamente las aseguradoras comparables con las locales, es un 25% del PBI. En Argentina no llega al 5%. Eso no se da por regulación, sino por la estabilización de las variables y la regeneración de la confianza. Donde sí se necesita normativa es en la implementación de un sistema de riesgos agropecuarios.

Facundo Manes y Simón en el nuevo centro

Facundo Manes y Simón en el nuevo centro

— Básicamente, el campo contrata granizo y no mucho más.

— Exacto. El mundo está yendo hacia productos de multirriesgo agrícola, donde se cubren más eventualidades que pueden hacer caer el rendimiento, como sequía e inundación. Eso requiere de la participación del Estado porque si no se aplica un sistema de subsidios, sobre todo para el productor pequeño, se generan mecanismos de antiselección que hacen que sea inasegurable. Por eso es tan chica hoy la cobertura de multirriesgo agrícola. En Brasil, los subsidios para el pequeño productor van entre el 40 y el 60% de las primas. Necesitamos una ley de seguros agropecuarios y al Estado no le costaría más: es dinero que hoy eroga en leyes de emergencia agropecuaria que suelen llegar tarde y mal. Eso permitiría dos cosas: más eficiencia en el destino del dinero y un mecanismo macroeconómico de estabilización, porque las aseguradoras a su vez reaseguramos con el exterior.

 La cartera de la compañía se divide en 51% para riesgo de trabajo, 37% de seguros patrimoniales, 8% de personales y 4% de agropecuarios. A enero de este año tenía 2 millones de pólizas y un patrimonio neto de $12.000 millones

— ¿Cuál es la situación de la compañía en este contexto?

— Nosotros estamos muy bien, ya hace 75 años en un crecimiento que viene desde el interior hacia toda la Argentina. Somos el primer y único grupo asegurador de capitales locales que trascendió las fronteras argentinas: abrimos Sancor Seguros en Uruguay en 2006; Paraguay en el 2009; Brasil en el año 2014, y también de diversificación hacia otras industrias, como Prevención Salud, nuestra empresa de medicina prepaga que ya tiene 170.000 afiliados. En seguros tenemos 6 millones de clientes. También compramos Banco del Sol y estamos reconvirtiéndolo en un banco digital liviano y de bajo costo que va a tener la capilaridad de las 750 oficinas de todo el país. No van a ser sucursales bancarias –no van a tener tesoro, salvo unas pocas–, pero van a poder ofrecer asistencia personalizada, que hoy los bancos digitales no tienen.

— ¿Y en lo que hace al negocio de seguros propiamente dicho?

— Lanzamos seguro de retiro y relanzamos el de vida con capitalización. Inauguramos también un centro en la Ciudad de Buenos Aires, en alianza con la Fundación Ineco de Facundo Manes, para neurorrehabilitación ambulatoria, tratamiento del espectro autista infanto-juvenil y un piso para discutir políticas en ciencia, técnica y educación, emprendedurismo, donde se van a analizar ideas y propuestas y fomentar la generación de nuevas empresas. Tenemos un centro de investigación tecnológica empresarial y social, Cites, que se dedica a incubar empresas de base tecnológica.

La inauguración del nuevo centro Cites Ineco

La inauguración del nuevo centro Cites Ineco

— ¿Cuál es la inversión que están haciendo en Cites, sin contar los 300 millones que invirtieron en el nuevo proyecto con Facundo Manes?

— En el Cites llevamos invertidos $600 millones, más $500 millones en facilidades para albergar hasta 200 científicos y tecnólogos en biotecnología y nanotecnología en un espacio de 2.000 metros cuadrados en Sunchales. Tenemos también unos 1.000 metros cuadrados dentro del Invap, en Bariloche, para el desarrollo de las verticales de instrumental médico, medicina nuclear y nuevos materiales. Y otro en Buenos Aires que se va a mudar a este nuevo edificio que lanzamos. Además estamos colocando un fideicomiso para invertir USD 24 millones en 32 nuevas empresas de base tecnológica, de los cuales nosotros vamos a poner la mitad. Recibimos una inversión del BID LAB de USD 3 millones, que es la primera del BID en una entidad de gestión privada en los últimos 25 años en Argentina.

 El empresario argentino no invierte en investigación y desarrollo. Es ese el vacío que queremos contribuir a llenar; una semilla para que otros después repliquen

— ¿Qué modelo tomaron para este desarrollo por fuera del core del negocio?

— Esto sirve sólo si es replicable y si no es un esfuerzo exclusivo de un grupo empresario, o de entidades multinacionales: tiene que haber otras empresas que inviertan en investigación y desarrollo. Con Cites miramos qué países democráticos, con instituciones sólidas, habían logrado reducir el gap de productividad de factores con EEUU en los últimos 20 años: Israel y Corea del Sur. Y el caso de Israel es el que más nos interesó. En los ’80 era un país con una economía de alta inflación, con estancamiento crónico y agroexportadora. Con la caída de la Unión Soviética tuvieron un influjo importante de científicos y tecnólogos y crearon un sistema de incentivo público. Miramos cómo diseñaban incubadoras de empresas e hicimos una parecida. Estos países invierten un 5-6% de su PBI en investigación y desarrollo, nosotros estamos en el 0,5% con el agravante que es casi en su totalidad inversión pública. Es decir, el empresario argentino no invierte en investigación y desarrollo. Es ese el vacío que humildemente queremos contribuir a llenar; una semilla para que otros después repliquen.

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Sociedad

Pidieron que vayan a juicio oral tres ex jefes de Gabinete de Cristina Kirchner y más de 40 intendentes por defraudación al Estado

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El fiscal Carlos Rívolo le solicitó al juez Claudio Bonadio que mande a juicio a los 53 acusados con procesamiento firme. Es por el dinero que entregó el Estado para que distintos municipios de todo el país para el tratamiento de residuos y no se destinó para ese fin
Aníbal Fernández, Jorge Capitanich y Juan Manuel Abal Medina
Aníbal Fernández, Jorge Capitanich y Juan Manuel Abal Medina

El fiscal Carlos Rívolo pidió hoy mandar a juicio oral a los ex jefes de Gabinete de Cristina Kirchner Aníbal Fernández, Jorge Capitanich y Juan Abal Medina, junto a ex secretarios de Ambiente y casi medio centenar de intendentes por defraudación al Estado por unos 600 millones de pesos.

Se trata de la causa que investiga una malversación de las arcas del Tesoro entre 2013 y 2015 para que distintas municipalidades de todo el país llevaran adelante tratamientos de residuos. Además, el fiscal sostuvo que hay que profundizar la investigación sobre el rol del Tribunal de Cuentas de la provincia de Chaco en la aprobación de las rendiciones de cuentas de algunos municipios y que podrían ser delitos.

“No podemos dejar de resaltar que la República Argentina se ha obligado a perseguir y sancionar actos de corrupción como el que es objeto de estos actuados”, sostuvo Rívolo en el dictamen al que accedió Infobae. Ahora, las defensas harán su lectura de las pruebas de cara al pedido fiscal. Y el juez evaluará si, con las pruebas que hay, el caso se manda a juicio oral.

Jorge Capitanich, Cristina Kirchner y Domingo Peppo

Jorge Capitanich, Cristina Kirchner y Domingo Peppo

La causa. El gobierno de Cristina Kirchner implementó programas de tratamiento de basura, vía la Jefatura de Gabinete. Los principales beneficiados de esos programas fueron Chaco y Río Gallegos, pero la mayoría de las obras nunca se hicieron.  Rívolo avanzó en esta investigación, que se abrió en 2016, en donde se puso bajo la lupa el destino de 604.529.670 pesos, afectados a los llamados Programas Municipales de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (PMGIRSU).

Se cree que, en realidad, esos recursos se aprovecharon para “disimular lo que constituía, en verdad, el reparto discrecional de fondos públicos a municipios privilegiados por las autoridades a cargo del desarrollo de las políticas ambientales estatales”, según escribió la Cámara Federal en noviembre pasado.

En diciembre de 2017, Bonadio había firmado los procesamientos de Fernández y Capitanich, y le dictó la falta de mérito a Abal Medina. Pero Rivolo apeló y la Cámara le dio la razón. También quedaron procesados ex secretarios de Medio Ambiente como Sergio Lorusso, Omar Judis y Juan José Mussi; y Andrés Meiszner, ex jefe de asesores.

Hubo además casi un centenar de intendentes de todo el país procesados, aunque la Cámara Federal solo confirmó la mitad. Entre ellos están Francisco “Barba” Gutiérrez y Francisco “Paco” Durañona.

En su dictamen, al repasar las pruebas de la causa de cara al juicio oral, Rívolo aseguró que “la administración de los fondos del Estado se vieron perjudicados” cuando Sergio Gustavo Lorusso (f), Omar Vicente Judis y Juan José Mussi (ex Secretarios de Ambiente y Desarrollo Sustentable) firmaron los acuerdos con los municipios peticionantes “sin el debido contralor, basándose en meras argumentaciones generales e inespecíficas sobre lo actuado en los expedientes, a pesar de que presentaban serias deficiencias administrativas”

Luego, Juan Manuel Abal Medina, Aníbal Domingo Fernández y Jorge Milton Capitanich (ex Jefes de Gabinete) que aprobaron, mediante resoluciones de JGM, los convenios y sus actas complementarias, habilitando las liquidaciones y pagos a través de transferencias con partidas de esas carteras, “fundándolas bajo el falaz argumento de que eran adecuados y ajustados a lo previsto en la Estrategia Nacional para la Gestión Integral de los Residuos Sólidos Urbanos, a pesar de las serias irregularidades administrativas detectadas en cada uno de ellos”.

Los intendentes que lo recibieron fueron Gustavo Javier Karasiuk, Ángel Ernesto González, Francisco Martín Winnik, Alfredo Mario Pastor, Gustavo Fabián Steven, Carlos René Andion, Walter Fabián Correa, Alicia Mabel Leiva, Elba Patricia Lezcano, Jorge Armando Batalla, Aldo Adolfo Leiva, María Susana Simonofski, Oscar Alberto Nievas, Carlos Gerardo Palacios, Lorenzo Heffner, Héctor Justino Vega, Carlos Antonio Ibañez y Estela Carina Mitoire.

La lista sigue con  Alfredo Osvaldo Zamora, Raúl Alberto Cantín, Teodoro Segundo Camino, Gustavo Daniel Racca, Roberto Gustavo Dehesa, Héctor Carlos Godoy, José Antonio López, Juan Carlos Bacalini, Juan Enrique Orellana, Julio Ernesto Castro, Luis Víctor Stanicia, Alberto Rodolfo Escudero, Eduardo Leonel Galantini, Hermes Armando Bordón, Federico Neis, Ricardo Miguel Casi, Diana Edith Argüello y Héctor Aníbal Olivera. Se añaden los acusados Oscar Darío Ostoich, Jorge Alejandro Eijo, Gustavo Alfredo Walker, Francisco Aurelio Iribarren, Marta Susana Medici, Ricardo Néstor Curetti, Carlos Marcelo Racciatti, Francisco Manuel Felipe Durañona y Vedia y Francisco Virgilio Gutiérrez.

El fiscal Carlos Rívolo

El fiscal Carlos Rívolo

Todos ellos, en su rol de intendentes, “percibieron los fondos, en representación de sus respectivos municipios, y que en sus respectivas administraciones los destinaron a fines distintos a lo acordado“, dijo la fiscalía.

Rivolo hizo hincapié, de cara a un futuro juicio oral, que  “las maniobras ilícitas perpetradas por los funcionarios que gestionaron los fondos asignados a aquel proyecto (un total aproximado de $590.136.927), han incidido directamente en que, habiendo transcurrido más de una década desde la implementación del Programa, el país se encuentre sumamente atrasado en materia de tratamiento de los residuos que generan sus habitantes y que, a grandes rasgos, no se hayan cumplido los principales objetivos fijados en el Proyecto” privando “a la ciudadanía de gozar de una mejor calidad de vida en materia ambiental”.

“A esta altura, no resulta llamativo que el 35,3% de la población cuente con una disposición final inadecuada de sus residuos, por cuanto un 9,9% los deposita en vertederos controlados y, un 24,6%, en basurales a cielo abierto”, se añadió.

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