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Cómo es el proyecto del nuevo Monumental que planea Rodolfo D’Onofrio

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El presidente de River ya verbalizó su deseo de que el club tenga otra cancha, a unos 600 metros del estadio actual. Todos los detalles del plan de la dirigencia del club de Núñez

Decenas de cámaras de televisión para captar las imágenes. Vallados de seguridad a doscientos metros. Hinchas que lloran. Hinchas que miran la escena como si con ella se les estuviera yendo parte de la vida. Una implosión que transforma en escombros al estadio Monumental, ese templo, ese monumento emblemático del fútbol argentino en general y de Buenos Aires en particular, como tantos otros de la Ciudad. Es posible que la escena ocurra dentro de cuatro o cinco años, si es que se concreta el proyecto en el que ya está trabajando el presidente de River, Rodolfo D’Onofrio.

Rápidamente hay que decir que por ahora se trata solamente de una posibilidad. Lejos de estar confirmado que River vaya a tener una nueva casa, no hay que descartar que la dirigencia se termine inclinando por remodelar el actual Monumental, una idea que D’Onofrio no descarta de ninguna manera y que, a decir verdad, es la que prefieren muchos hinchas e incluso dirigentes del club.

Con todo, D’Onofrio ya dejó en claro que, si le dieran a elegir, él optaría por construir un nuevo estadio con capacidad para unas 85.000 personas a unos 600 metros del actual Monumental, en los terrenos que están detrás de la exESMA. Según le dijo a Infobae, prefiere construir uno nuevo porque el Monumental ya cumplió 80 años y sus cimientos se van deteriorando por el paso del tiempo. “Yo también viví grandes momentos en el Monumental. Momentos que no voy a olvidar en toda la vida. Pero a los más nostálgicos hay que decirles que el estadio va a seguir estando hasta que hagamos el nuevo. Lo vamos a someter a votación en la Asamblea de Representantes de Socios“, dijo D’Onofrio.

En efecto, si se hiciera el nuevo estadio, cuya construcción demandaría entre cuatro y cinco años, está contemplada la demolición del Monumental para la venta de buena parte del actual terreno donde se encuentra la cancha. Hay varias empresas interesadas en desarrollar un gran emprendimiento inmobiliario.

Hoy el tema es materia de análisis por parte de las autoridades de River, pero el bosquejo con el proyecto está en el despacho presidencial de D’Onofrio, en el primer piso del Monumental. ¿Qué quedaría en pie de la actual estructura del club? El museo, el estacionamiento y la pileta. El resto de los deportes empezaría a practicarse en el predio donde quedaría emplazado el nuevo estadio, cuya construcción demandaría un gasto de unos 250.000.000 de dólares. El área educativa de River, que hoy tiene en funcionamiento se trasladaría enfrente del Monumental, en un polo educativo que se construirá donde hoy está el Tiro Federal.

D’Onofrio diseña el plan del “nuevo Monumental” (Gustavo Gavotti)

D’Onofrio diseña el plan del “nuevo Monumental” (Gustavo Gavotti)

El megaproyecto sería financiado con la venta de los terrenos donde se encuentra el Monumental y con el aporte de empresas privadas, especialmente con una que podría ponerle su nombre al nuevo estadio y con las que comprarían los palcos. Para no resignar la localía durante el tiempo que demandaría la construcción del nuevo estadio y evitar situaciones traumáticas para los abonados, el actual estadio sería derrumbado cuando esté listo el otro.

El tema, que despierta rechazos y adhesiones casi en dosis semejantes entre los socios e hinchas de River, será tratado en Comisión Directiva posiblemente en 2019 y se supone que allí será aprobado porque el oficialismo es amplia mayoría. “Calculo que la Comisión Directiva lo tratará no antes del año que viene. Sería difícil que el tema se ponga sobre la mesa este año”, comentó a Infobae uno de los principales dirigentes del club. Luego de ello, debería recibir la venia de la Asamblea de Representantes de Socios, compuesta por 150 asambleístas. Según establece el Estatuto del club, se necesita que 2/3 de los votos aprueben un tema, con lo cual en este caso deberían ser 100 los asambleístas que levanten el pulgar. De los 150, 100 pertenecen al oficialismo y los otros 50, a las tres listas que perdieron ante la de D’Onofrio en las elecciones de diciembre del último año: las de Antonio Caselli, Carlos Trillo y Leonardo Barujel.

Si no se concretara la idea de construir una cancha nueva, D’Onofrio encabezará obras para remodelar el Monumental. Según las primeras estimaciones, podrían tener un costo aproximado de 45.000.000 de dólares. Esas obras contemplarían la construcción de nuevas plateas cerquita de la actual pista de atletismo, de manera que las tribunas se arrimarían al campo de juego. También le colocarían un techo al estadio y realizarían un rejuvenecimiento de las estructuras internas del Monumental, una de las obras más reclamadas por los socios porque al llover mucho el anillo del estadio suele inundarse. “Si remodelás el actual, ¿dónde jugamos mientras tanto? Porque hay que remodelar todas las tribunas, está el tema del colegio y a los que van a la platea San Martín les tendríamos que decir que durante un año no pueden venir a la cancha. Nos matan”, advierte D’Onofrio en plan de seducción de su idea de la mudanza.

Desde su fundación, el 25 de mayo de 1901, River tuvo cinco estadios diferentes: el primero fue en la Dársena Sur del puerto de Buenos Aires; luego se mudó a Sarandí, donde estuvo entre 1909 y 1912; el tercero estuvo nuevamente en la Boca, en la manzana comprendida por las calles Pinzón, Caboto, Aristóbulo del Valle y Pedro de Mendoza, de 1915 a 1923; el tercero (a partir de 1923) en Palermo, en la esquina de Figueroa Alcorta y Tagle; y el Monumental, inaugurado el 25 de mayo de 1938, durante la presidencia de Antonio Vespucio Liberti, tal el nombre oficial de la casa del equipo millonario.

“River se movió siempre de lugar porque siempre buscó superarse”, sostiene D’Onofrio dejando en claro que prefiere la mudanza. “Espero que el próximo presidente de River me invite el día de la inauguración al Monumental remodelado o al nuevo”, comenta D’Onofrio, convencido de que –de un modo u otro- se vienen nuevos tiempos para el club que presidirá hasta diciembre de 2021.

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Daniel Hadad: “Tenemos un modelo de negocios rentable sin ser de pago”

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Fundó medios que, a poco de empezar, se convirtieron en líderes de audiencia e impusieron nuevos modos de producción a sus competidores. Creó Radio 10, FM Mega, el canal de noticias C5N y desde 2002 está abocado al mundo digital al frente de Infobae, el último medio que fundó y que, por segundo año consecutivo, se consolidó como el sitio de noticias líder en Argentina.

Daniel Hadad es periodista, abogado, empresario de medios y no es proclive a dar entrevistas, pero ante su innegable éxito como CEO de Infobae hizo una excepción y fue como invitado al programa “Cada noche” que se emite por la TV Pública, el canal estatal.

En una conversación distendida con el periodista Marcelo Pasetti, Hadad habló del modelo de negocios, la importancia de las métricas, “el dilema” de Google, del diverso staff de periodistas de su redacción y del instinto periodístico, que “hoy está muy ayudado por el big data y la inteligencia artificial”.

Más el Why que el What: “Buscamos más historias y menos noticias, en el sentido del breaking news, de la noticia del último momento, del alerta. Porque la noticia es un commoditie, que lo puede dar un periodista y también alguien que no es periodista. Por ejemplo: se cayó tal Torre, hubo un choque. Eso sin duda es una noticia, pero no es algo que requiera hoy de demasiada habilidad. La habilidad, en todo caso, está en ponerlo en contexto. Más que el what, es el why: por qué pasó, más que el “hoy” es el “qué viene”. Más que un comentario, es el análisis”.

Noticias más leídas: “A veces nos sorprendemos; siempre creemos que la más leída tiene que ver con un gol, con algo vinculado a la farándula, con un escándalo y no necesariamente. En Infobae desde hace un año estamos casi todas las semanas contando historias inéditas de la Guerra de Malvinas y yo estoy sorprendido porque generalmente son de las notas más leídas”.

Métricas: “En los últimos años me dediqué a buscar audiencias en distintos formatos. Y creo que nunca el periodismo tuvo tantas herramientas para entender qué está buscando el lector, el usuario, el señor que mira y eso es muy bueno. Yo tomo métricas, miro, observo, puedo saber de cada nota hasta qué línea se leyó, cuántos minutos de permanencia tiene. Pero al final del día, el editor sigue tratando de priorizar cosas que son necesarias de comunicar”.

El éxito de Infobae: “En su momento Infobae se caracterizó por ser una agencia de noticias de mucha mucha velocidad y de mucha primicia. En los últimos tres o cuatro años empecé a buscar periodistas no jóvenes. No porque ser joven sea algo malo, al contrario, encontrás hoy personas jóvenes muy talentosas. Pero empecé a buscar lo que llamamos “plumas”: un señor muy joven de 80 años, Alfredo Serra. Es un lujo el uso de la palabra que hace Alfredo, o (el periodista deportivo) Ernesto Cherquis Bialo. O Julio Lagos, que los domingos escribe historias maravillosas. Hubo una generación de periodistas que hoy tienen de cincuenta para arriba que tienen “el arte del buen contar”. El libro fue el elemento de formación de esa camada de periodistas. Es una generación, además, que miraba mucho cine”.

Twitter: “Es mucho más minoritario y minúsculo de lo que cree la gente. Nosotros vivimos en ese micro mundo, los periodistas, los políticos, pero es el 3% de la población, nomas. Y está estancado”.

Rentabilidad de los medios digitales: “Infobae su medio rentable sin ser todavía de pago. Hay medios colegas que ya fueron al muro de pago. Hay ejemplos de medios internacionales que van al muro de pago como New York Times o el Washington Post. El diario ‘El País’, que es nuestro gran competidor en América Latina, es libre de acceso. Hoy Infobae tiene un modelo de publicidad que lo hace sustentable. Cómo será dentro de tres o cuatro años, no lo sé. Algunos pronostican lo más terrible del mundo: que Google y Facebook se van a seguir quedando con la publicidad gracias a que nosotros le damos los contenidos a cambio de nada”.

Google: “El New York Times acaba de decir que Google facturó el año pasado 4.700 millones de dólares gracias al trabajo de los periodistas. Es un debate difícil: uno se puede enojar con Google pero también es un canal de distribución de noticias. A veces yo siento que trabajamos para los lectores, pero muchas veces trabajamos para Google. Porque si la titulamos bien es importante, pero si la megadata que utilizamos para que Google nos lea está bien hecha, lo más probable es que cuando pongas la palabra clave, Google la posicione mejor que otro medio y vos tengas un usuario único más; es un dilema”.

Lectores críticos: “Yo siempre planteo que el lector, el televidente o el oyente de radio debe ser hipercrítico y debe desconfiar, estar con la guardia alta. Yo quiero que mis lectores nos critiquen, que nos corrijan y eso es para mí uno de los buenos usos de los comentarios. Mucha gente dice que los comentarios son una cloaca y puede ser, pero también son una fuente de corrección. Y digo, bienvenido sea; si uno puede sacar la paja del trigo, es muy bueno”.

Fuente: Laboratorio de Periodismo

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Las entidades de medios periodísticos se reunieron con el Ministro Dante Sica

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Las entidades que representan a los medios impresos y digitales de todo el país (AAER, ADEPA, ADIRA y AEDBA) mantuvieron, el martes 14 de abril, una reunión con el Ministro de Producción y Trabajo, Dante Sica. En el encuentro, se abordaron por primera vez de forma integral los desafíos que enfrenta la industria periodística local, cuyo modelo de negocios se encuentra afectado por diversos factores.

Tras analizar una serie de propuestas en torno a cuestiones de sustentabilidad y competitividad (incluyendo aspectos regulatorios, logísticos, de empleabilidad y de reconversión tecnológica), el Ministerio y las entidades conformaron una mesa de trabajo sectorial que abordará el desarrollo de políticas activas para la industria editorial, dentro del marco de la defensa de las actividades informativas, culturales y formativas y de la producción nacional de contenidos.

Junto al Ministro Sica, estuvieron presentes Sabina Trossero, Directora Nacional de Acuerdos Sectoriales; Gabriela Marcello, Directora Nacional de Relaciones Laborales; y Andrés Michel, Director Nacional en Sistemas de Articulación Federal y Sectorial.

Por parte de las entidades, participaron: Gustavo Bruno, presidente de la Asociación Argentina de Editores de Revistas (AAER); Martín Etchevers, presidente de la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas (Adepa); Nahuel Caputto, presidente de la Asociación de Diarios del Interior de la República Argentinas (Adira); y Eugenio Sosa Mendoza, presidente de la Asociación de Editores de Diarios de la Ciudad de Buenos Aires (AEDBA), entre otros.r

adepa.org.a

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Nació en Corea, vivió como ilegal en Fuerte Apache y hoy factura $700 millones con la pyme que busca ser “la Apple de los electrodomésticos”

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Do Sun Choi es el dueño de Peabody. Críticas al Gobierno, la crisis de las pequeñas y medianas empresas y el objetivo de la competitividad 

Un día de 1977, cuando tenía 7 años, vio el Obelisco y empezó a entender que quizás vivir en Argentina no iba a ser tan duro. Unos días antes, Do Sun Choihabía llegado al país desde Corea con su familia y se había asentado en Fuerte Apache, en Ciudadela. Él creía que el país al que habían emigrado de la pobreza de una Corea tercermundista era sólo monoblocks y más carencias.Pero vio que había una vida diferente y se aferró a eso. No fue nada fácil, pero con perseverancia oriental progresó. Entró a trabajar a una empresa como traductor y se quedó hasta ser gerente. Luego hizo su propio negocio y, como empresario pyme pasó por todas las crisis económicas del país de los últimos 2o años. “Argentina premia al trabajo”, asegura sin dudar.

Hoy, su empresa Goldmund, dueña de la histórica marca local de electrodomésticos Peabody, factura $700 millones por año y produce 400.000 artículos. “Realmente el golpe del año pasado fue muy difícil. Hasta el primer semestre no fue tan malo, estuvo el Mundial y a la industria en conjunto no le fue tan mal. Pero la caída del segundo semestre y la crisis fue terrible. El aumento de la tasa de interés nos golpeó muy fuerte. En el último trimestre y en el principio de este año la demanda se contrajo un 40%. El promedio de 2018 no fue tan malo: según GFK, cayó entre 12 y 13% en unidades, pero la baja del segundo semestre fue violentísima y sigue sin levantar”, afirma el padre de Pilar y Theo.

 Las pymes estamos con grandes problemas de supervivencia. Vemos muchísima dificultad. Muchas empresas se achican y están cerrando, algo que se agrava desde mediados del año pasado

– ¿Qué perspectivas ve en la industria para este año?

– Lo vemos complicado. La gran devaluación del año pasado no se reflejó todavía en los precios finales a los consumidores. Durante este año la demanda va a seguir deprimida a niveles de 2018, no vamos a ver crecimiento. El portfolio que estamos viendo se concentra en tickets para abajo: no se venden productos suntuarios, son ventas por necesidad.

– En este contexto, ¿qué medidas tomaron en la empresa?

– Se tomaron muchas medidas para sobrellevar la crisis. Adaptamos las líneas a las necesidades del mercado y la gente.

Buscamos productos más económicos y afines a las necesidades de este mercado. Bajamos el ticket promedio de productos y en marzo lanzamos pequeños electrodomésticos con 30-40% menos de costo.

En empresario nació en Corea y llegó al país en 1977 (Santiago Saferstein)

En empresario nació en Corea y llegó al país en 1977 (Santiago Saferstein)

– ¿Qué tuvieron que resignar para lograr esa baja?

– Rentabilidad, obvio, como en todo 2018. El resto tratamos de que no mucho, sobre todo no queremos sacrificar calidad. Sí resignamos aspiraciones a tener productos del primer mundo. Me duele mucho, pero es así. No podemos tener hoy productos como los que se venden en Europa y Asia.

 Durante este año la demanda va a seguir deprimida a niveles de 2018, no vamos a ver crecimiento

– Usted es referente del sector pyme, uno de los sectores más afectados.

– En la Argentina, lamentablemente, las pymes estamos con grandes problemas de supervivencia. Vemos muchísima dificultad. Muchas empresas se achican y están cerrando, algo que se agrava desde mediados del año pasado. Si la situación sigue así, hasta fin de este año vamos a tener más problemas aún.Nuestra industria puntual está agrupada en Buenos Aires y Rosario, y se ve de todo. Hay fábricas que ya no operan. Ahora el Gobierno lanza créditos especiales con una tasa al 29 por ciento. Va a ser útil y una ayuda importante. Aprovechamos la línea que lanzaron el año pasado, pero fue muy corta, una gota en el desierto.

– ¿Hay que copiar el modelo coreano?

– Entiendo la necesidad que tiene este Gobierno de abrir la economía e insertarla en el resto del mundo. Lo veo bien porque el mercado argentino estuvo cerrado por muchos años, pero lo debería haber preparado mejor. Escucho a muchos economistas hablar de copiar el modelo coreano, en base al libre comercio. Un modelo solo no hace que una economía sea productiva y creciente. Es consecuencia de una política de una nación y una sociedad que hizo esfuerzos. Corea trabajó mucho para mejorar la productividad, invirtió durante años en tecnología, ciencia y en la educación de la población. Por eso hoy tiene alta competitividad y puede pedir, y le conviene, el libre comercio. Antes de abrir un mercado y firmar el libre comercio con un país, se estudia mucho el sector que va a estar afectado y se trabaja durante dos o tres años antes de abrir el mercado. Eso es lo que faltó en la Argentina. Si las fábricas estamos sometidas a una presión fiscal fenomenal, una de las más altas del mundo, y se abre el mercado, nadie puede competir. Hace falta una reestructuración muy importante de la economía argentina, con el Gobierno y la población trabajando a la par para mejorar la competitividad.

La fábrica de Peabody en Hurlingham

La fábrica de Peabody en Hurlingham

– ¿Se puede ser competitivo desde la Argentina?

– En este momento, como está planteada la situación, es imposible. Desde hace tres años estamos desarrollando otros mercados, con presencia en Paraguay, Uruguay, Bolivia y Chile, con la idea de convertirnos en una marca regional. En Paraguay, por ejemplo, hay tres 10%: arancel, IVA y ganancias. No tienen 4,5% de Ingresos brutos, no tienen 1,2% de impuesto al cheque. Ninguno de esos países tiene la larga lista de impuestos que tenemos nosotros. Bolivia está a años luz de la Argentina en términos sociales y de educación, pero tienen una calificación de su deuda mucho más baja. Sucede porque tenemos una administración pésima. Si no resolvemos estos problemas nunca vamos a ser competitivos.

– Si tuviera que pedirle una medida al Gobierno, la más urgente, ¿cuál sería?

– Tiene que aflojar con la presión fiscal. No sólo con el porcentaje que pagamos, además nos obligan a percibir y retener impuestos. Es un problema grave: le vendemos mercadería a nuestros clientes, cobramos tarde y además tenemos que depositar los impuestos de ellos de antemano. Eso produce distorsión y todas las empresas tienen crédito fiscal, en un contexto en el que la tasas vuelan.Hay que resolver la presión fiscal urgente o las pymes no vamos a poder seguir sobreviviendo. El 2002 fue límite, pero este momento también; mucho peor que 2008. Y es por la presión fiscal y la tasa de interés que mata al consumo y a la industria. Además, está la incertidumbre del tipo de cambio luego de una devaluación fenomenal. Pero la sociedad no cree que esa devaluación vaya a tranquilizar a la economía y dar competitividad. No sabemos qué tenemos que hacer.

La rueda de la bicicleta

Los cuatro integrantes de la familia Choi llegaron al país un año después del comienzo de la última dictadura militar y vivieron varios años en medio de la pobreza e indocumentados. Huían de una Corea que no es la de ahora, que estaba también en medio de una dictadura y económicamente atrasada. “Argentina era un país mucho más desarrollado entonces. Mis padres emigraron, querían otro horizonte para sus hijos“, dice Do Sun.

 Peabody es una marca vieja en la Argentina, pero buscamos que sea pujante y emergente, con una identidad marcaria diferente

Entraron al país desde Paraguay y ya en Capital se asentaron en Fuerte Apache. “Realmente no era un lugar lindo. Los primeros recuerdos no son buenos. Fue una desilusión venir hasta acá para vivir en ese entorno. Pero sí me acuerdo de un viaje en colectivo que nos llevó a la 9 de julio y vi por primera vez el Obelisco. Ahí sí dije wow, vi la ciudad de verdad”, recuerda el empresario sobre esos años complejos rodeados del miedo a la deportación.

“Éramos muy pobres, pero Argentina premia al trabajo y así salimos adelante”, afirma. Cerca de su casa había una fábrica de bicicletas y allí golpearon la puerta. Comenzaron a armar ruedas en su casa: cada 400 les daban una bicicleta para vender. “Los cuatro armábamos ruedas todo el día. Teníamos todos los dedos lastimados, pero arrancamos”, recuerda.

Choi cree que el Gobierno “tiene que aflojar con la presión fiscal” (Santiago Saferstein)

Choi cree que el Gobierno “tiene que aflojar con la presión fiscal” (Santiago Saferstein)

Aprendió el español en la escuela, el barrio y leyendo mucho. A los 19 entró a trabajar a Daewo como traductor de los pliegos de las licitaciones de ferrocarriles en los que la coreana participaba. Iban a ser tres meses y se quedó 15 años: llegó a ser gerente. Lanzó modelos de autos al mercado, compró elevadores para la construcción y ganó experiencia en comercio exterior con la venta de granos. Ahí también conoció el mercado de los electrodomésticos.

– ¿En Daewo nació el gen de lo que luego sería su propio emprendimiento?

– Si, la empresa era proveedora de insumos para las fábricas de Tierra del Fuego. Me fui en 1998 y seguí esa veta. En los primeros años me fue bien, pero todo se vino abajo con la crisis de 2002. Estuve durante 18 meses consecutivos sin ingresos para vivir. Había problemas de todo tipo, no se podía cobrar nada. Tuve que empezar de nuevo en 2003.

 Los coreanos miran la productividad día a día. Hablan todo el tiempo de eso: a cuántos años están de China, Japón y EEUU. Acá no se puede: antes está el tipo de cambio, las tasas, los sindicatos, el fisco y otros problemas ajenos al negocio

– En ese momento logró comprar la marca Peabody.

– Era una marca de una fábrica de heladeras muy reconocida que se fundió. El año pasado cumplimos 15 años. Hoy Peabody maneja cuatro líneas de productos: pequeños electrodomésticos, calefactores eléctricos, ventilación y aires acondicionados y línea blanca. Tenemos nuestra fábrica en Hurlingham y hacemos 400.000 artículos por año. Peabody es una marca vieja en la Argentina, pero buscamos que sea pujante y emergente, con una identidad marcaria diferente. Las grandes marcas tienen eso. Apple, por ejemplo: todo el mundo sabe cuál es su identidad. Aspiramos a ser eso con tres pilares: diseño, el exterior y la cosmética es fundamental e invertimos mucho en diseño argentino; innovación, pensamos si el producto crea valor agregado en la vida cotidiana del consumidor; y calidad de los componentes y en el service y la atención al público en todo el país.

 Resignamos aspiraciones a tener productos del primer mundo. Me duele mucho, pero es así. No podemos hacer hoy cosas como las que se venden en Europa y Asia

– ¿Cuál cree que es la principal diferencia entre los empresarios coreanos y los argentinos?

– Los coreanos miran la productividad día a día. Hablan todo el tiempo de eso: a cuántos años están de China, Japón y EEUU. Acá no se puede: antes está el tipo de cambio, las tasas, los sindicatos, el fisco y otros problemas ajenos al negocio. El tiempo para mirar la competitividad es muy poco.

– ¿Cuáles son las claves que llevaron a aquel chico pobre que llegó de Coreapara a ser un empresario?

– Es el resultado de mucho trabajo y perseverancia. Tratar de no tomar caminos fáciles, sino los correctos, que casi nunca son los más cortos. Esa es la clave: ser fiel a las creencias y los objetivos.

– ¿Se iría a vivir a Corea?

– No, de ninguna manera. Mi vida entera está acá.

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