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Cómo es el proyecto del nuevo Monumental que planea Rodolfo D’Onofrio

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El presidente de River ya verbalizó su deseo de que el club tenga otra cancha, a unos 600 metros del estadio actual. Todos los detalles del plan de la dirigencia del club de Núñez

Decenas de cámaras de televisión para captar las imágenes. Vallados de seguridad a doscientos metros. Hinchas que lloran. Hinchas que miran la escena como si con ella se les estuviera yendo parte de la vida. Una implosión que transforma en escombros al estadio Monumental, ese templo, ese monumento emblemático del fútbol argentino en general y de Buenos Aires en particular, como tantos otros de la Ciudad. Es posible que la escena ocurra dentro de cuatro o cinco años, si es que se concreta el proyecto en el que ya está trabajando el presidente de River, Rodolfo D’Onofrio.

Rápidamente hay que decir que por ahora se trata solamente de una posibilidad. Lejos de estar confirmado que River vaya a tener una nueva casa, no hay que descartar que la dirigencia se termine inclinando por remodelar el actual Monumental, una idea que D’Onofrio no descarta de ninguna manera y que, a decir verdad, es la que prefieren muchos hinchas e incluso dirigentes del club.

Con todo, D’Onofrio ya dejó en claro que, si le dieran a elegir, él optaría por construir un nuevo estadio con capacidad para unas 85.000 personas a unos 600 metros del actual Monumental, en los terrenos que están detrás de la exESMA. Según le dijo a Infobae, prefiere construir uno nuevo porque el Monumental ya cumplió 80 años y sus cimientos se van deteriorando por el paso del tiempo. “Yo también viví grandes momentos en el Monumental. Momentos que no voy a olvidar en toda la vida. Pero a los más nostálgicos hay que decirles que el estadio va a seguir estando hasta que hagamos el nuevo. Lo vamos a someter a votación en la Asamblea de Representantes de Socios“, dijo D’Onofrio.

En efecto, si se hiciera el nuevo estadio, cuya construcción demandaría entre cuatro y cinco años, está contemplada la demolición del Monumental para la venta de buena parte del actual terreno donde se encuentra la cancha. Hay varias empresas interesadas en desarrollar un gran emprendimiento inmobiliario.

Hoy el tema es materia de análisis por parte de las autoridades de River, pero el bosquejo con el proyecto está en el despacho presidencial de D’Onofrio, en el primer piso del Monumental. ¿Qué quedaría en pie de la actual estructura del club? El museo, el estacionamiento y la pileta. El resto de los deportes empezaría a practicarse en el predio donde quedaría emplazado el nuevo estadio, cuya construcción demandaría un gasto de unos 250.000.000 de dólares. El área educativa de River, que hoy tiene en funcionamiento se trasladaría enfrente del Monumental, en un polo educativo que se construirá donde hoy está el Tiro Federal.

D’Onofrio diseña el plan del “nuevo Monumental” (Gustavo Gavotti)

D’Onofrio diseña el plan del “nuevo Monumental” (Gustavo Gavotti)

El megaproyecto sería financiado con la venta de los terrenos donde se encuentra el Monumental y con el aporte de empresas privadas, especialmente con una que podría ponerle su nombre al nuevo estadio y con las que comprarían los palcos. Para no resignar la localía durante el tiempo que demandaría la construcción del nuevo estadio y evitar situaciones traumáticas para los abonados, el actual estadio sería derrumbado cuando esté listo el otro.

El tema, que despierta rechazos y adhesiones casi en dosis semejantes entre los socios e hinchas de River, será tratado en Comisión Directiva posiblemente en 2019 y se supone que allí será aprobado porque el oficialismo es amplia mayoría. “Calculo que la Comisión Directiva lo tratará no antes del año que viene. Sería difícil que el tema se ponga sobre la mesa este año”, comentó a Infobae uno de los principales dirigentes del club. Luego de ello, debería recibir la venia de la Asamblea de Representantes de Socios, compuesta por 150 asambleístas. Según establece el Estatuto del club, se necesita que 2/3 de los votos aprueben un tema, con lo cual en este caso deberían ser 100 los asambleístas que levanten el pulgar. De los 150, 100 pertenecen al oficialismo y los otros 50, a las tres listas que perdieron ante la de D’Onofrio en las elecciones de diciembre del último año: las de Antonio Caselli, Carlos Trillo y Leonardo Barujel.

Si no se concretara la idea de construir una cancha nueva, D’Onofrio encabezará obras para remodelar el Monumental. Según las primeras estimaciones, podrían tener un costo aproximado de 45.000.000 de dólares. Esas obras contemplarían la construcción de nuevas plateas cerquita de la actual pista de atletismo, de manera que las tribunas se arrimarían al campo de juego. También le colocarían un techo al estadio y realizarían un rejuvenecimiento de las estructuras internas del Monumental, una de las obras más reclamadas por los socios porque al llover mucho el anillo del estadio suele inundarse. “Si remodelás el actual, ¿dónde jugamos mientras tanto? Porque hay que remodelar todas las tribunas, está el tema del colegio y a los que van a la platea San Martín les tendríamos que decir que durante un año no pueden venir a la cancha. Nos matan”, advierte D’Onofrio en plan de seducción de su idea de la mudanza.

Desde su fundación, el 25 de mayo de 1901, River tuvo cinco estadios diferentes: el primero fue en la Dársena Sur del puerto de Buenos Aires; luego se mudó a Sarandí, donde estuvo entre 1909 y 1912; el tercero estuvo nuevamente en la Boca, en la manzana comprendida por las calles Pinzón, Caboto, Aristóbulo del Valle y Pedro de Mendoza, de 1915 a 1923; el tercero (a partir de 1923) en Palermo, en la esquina de Figueroa Alcorta y Tagle; y el Monumental, inaugurado el 25 de mayo de 1938, durante la presidencia de Antonio Vespucio Liberti, tal el nombre oficial de la casa del equipo millonario.

“River se movió siempre de lugar porque siempre buscó superarse”, sostiene D’Onofrio dejando en claro que prefiere la mudanza. “Espero que el próximo presidente de River me invite el día de la inauguración al Monumental remodelado o al nuevo”, comenta D’Onofrio, convencido de que –de un modo u otro- se vienen nuevos tiempos para el club que presidirá hasta diciembre de 2021.

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Hay más de $200 mil millones embargados en causas de la corrupción y casi USD 600 millones en casos de narcotráfico

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El número surge solo de los expedientes en donde la Oficina Anticorrupción se presentó como querellante, por lo que la cifra final podría ser mucho más alta. Según la ministra de Seguridad, Patricia Bullrich, el Estado podría recuperar hasta $300 mil millones. El nuevo decreto de extinción de dominio firmado por el presidente Mauricio Macri permitirá utilizar los bienes que provienen del delito.

Al menos $200 mil millones se encuentran embargados por la Justicia en causas de corrupción. Así lo revelaron a Infobae fuentes del Ministerio de Justicia, luego de que el presidente Mauricio Macri anunciara la firma del decreto de necesidad de urgencia para impulsar la política de extinción de dominio que permitirá decomisar, desde los tribunales civiles, distintos bienes y activos de distintas causas penales.

El número surge de los expedientes en donde la Oficina Anticorrupción se presentó como querellante. Por eso, señalan en Tribunales, esa cifra podría incrementarse si se le suman aquellas causas en donde ese organismo del Estado no interviene.

También se elevaría de manera exponencial si se le suman las causas de narcotráfico. En diciembre pasado, la ministra de Seguridad Patricia Bullrich había dicho que los bienes personales y dinero en efectivo que fueron confiscados de narcotraficantes en los últimos tres años implicaban unos USD 593 millones, el equivalente a la construcción de 17.500 viviendas.

La funcionaria nacional, consultada hoy por radio La Red, aseguró que una vez que entre en vigencia la extinción de dominio el Estado podría recuperar hasta 300 mil millones de pesos. “Es una cifra impresionante; yo no puedo luchar contra el narcotráfico si no le saco las cosas, y así les estamos sacando el capital de trabajo, porque los narcos no compran un avión porque les gusta volar, sino porque lo usan para transportar la droga”, aseguró.

Los bienes embargados en casos de corrupción

Con el decreto que anunció el presidente Mauricio Macri, el Estado podría hacerse de ese dinero a través de un juicio civil, sin necesidad de una condena penal. Pero la Justicia ha venido avanzando en estos últimos años con el embargo de bienes y la utilización por parte del Estado.

Uno de los aviones de Lázaro Báez

Uno de los aviones de Lázaro Báez

Allí aparecen dos aviones del empresario Lázaro Báez que hoy manejan Aviación Civil y el Ministerio de Seguridad de la Nación y las maquinarias incautadas en la causa de la Ruta del Dinero que quedaron en manos de Vialidad Nacional. La Justicia secuestró 1.355 bienes de Lázaro Báez por un valor de 188 millones de dólares, entre los cuales aparecen 418 inmuebles, entre casas, estancias, lotes y parcelas, y 937 rodados, aviones y maquinarias. Pero además a Lázaro se le secuestraron libros incunables, que fueron entregados a la Biblioteca Nacional, como un ejemplar de La razón de mi vida, firmado por su autora, Eva Perón; Viaje a la Patagonia Austral, con la rúbrica del perito Francisco Pascasio Moreno o libros firmados por Juan Domingo Perón y Jorge Luis Borges. También había un ejemplar de Mi lucha, del nazi y genocida alemán Adolf Hitler, según relató Infobae en octubre pasado.

Dos de los libros de Báez que tiene la Biblioteca Nacional

Dos de los libros de Báez que tiene la Biblioteca Nacional

Otro ejemplo de bienes que ya están en poder del Estado es el yate del ex secretario de Transporte Ricardo Jaime, que se convirtió en una “embarcación recuperada de la corrupción” de Prefectura Naval. Jaime espera juicio oral por enriquecimiento ilícito, aunque ya está condenado por la tragedia de Once, entregar dádivas y haber intentado destruir pruebas durante un procedimiento judicial.

En la lista de bienes embargados, a disposición del Estado, aparecen más de medio centenar de vehículos de ex funcionarios que pasaron a control estatal, entre ellos uno de la ex presidenta Cristina Fernández de Kirchner. Cristina está procesada por cuatro causas de corrupción (Vialidad, Hotesur, Los Sauces y cuadernos), además de los dos expedientes más políticos: dólar futuro y Memorándum con Irán.

El yate de Ricardo Jaime

El yate de Ricardo Jaime

A raíz de la causa de la obra pública, que el próximo 26 de febrero será llevada a juicio oral, con Cristina Kirchner, Julio De Vido y Lázaro Baez en el banquillo, Vialidad Nacional reclamó 1.200 millones de dólares de resarcimiento por los “daños y perjuicios” generados por contratos inconclusos y sobreprecios pagados.

En el caso Hotesur, a Florencia Kirchner le secuestraron en julio de 2016 USD 4,6 millones en una de las dos cajas de seguridad que intervino en el Banco Galicia y otro millón de dólares en una caja de ahorro. Hasta la Corte Suprema le dijo en 2017 que ya no podía reclamar la devolución de ese dinero.

En tanto, solo en la causa de los cuadernos, el juez Claudio Bonadio había dictado embargos por 4 mil millones de pesos a cada uno de los involucrados, desde la ex presidenta hasta el chofer Oscar Centeno pasando por todos los empresarios. La Cámara Federal, sin embargo, corrigió esos números. A Cristina Kirchner le fijaron un embargo de 1.500.000 pesos y a De Vido de 1.095.000, pero a los empresarios se les impuso un monto mayor, de acuerdo a la cantidad de hechos por los que están investigados.

Un decomiso, casi 30 años después

Pero la Justicia ya ha demostrado que se puede decomisar bienes de la corrupción. El problema es lo que tarda el proceso judicial para poder concretarlo. En septiembre pasado, la Justicia llevó adelante el decomiso del predio de Tandanor valuado en 40 millones de dólares, aunque su valor inmobiliario supera los 500 millones. Fue después de condenar a ex funcionarios y empresarios privados por la fraudulenta privatización del predio que se hizo al inicio del gobierno de Carlos Menem. Es decir, entre el hecho y el decomiso pasaron casi 30 años.

El predio de Tandanor (Nicolás Stulberg)

El predio de Tandanor (Nicolás Stulberg)

Bajo la órbita del Ministerio de Justicia funciona el Registro Nacional de Bienes Secuestrados y Decomisados durante el Proceso Penal en donde se centraliza la información de los bienes secuestrados, decomisados o afectados a una medida cautelar en el marco de un proceso penal. Sin embargo, los voceros oficiales señalan que las listas no están actualizadas porque muchas veces los jueces no les reportan de lo incautado en sus respectivas causas para tener los datos al día.

Desde Tribunales, al igual que los voceros oficiales, insisten en marcar la diferencia entre estas dos palabras. ¿Por qué? Porque los embargos preventivos o incautaciones son decisiones judiciales que prohíben temporalmente transferir, convertir, enajenar o mover bienes, o la custodia o el control temporales de bienes por mandamiento expedido por un tribunal u otra autoridad competente, mientras que el decomiso, en tanto, es la medida a través de la cual una autoridad estatal (puede ser judicial o no) quita la propiedad sobre un bien que se sospecha ilegal a su titular sin que tenga derecho a resarcimiento. De esto se trata ahora la iniciativa oficial.

Los allegados al ministro de Justicia Germán Garavano explican que “la lista de causas en las que se podría aplicar, y que se tramitan en la Justicia Federal, incluye delitos como corrupción; contrabando de estupefacientes, precursores químicos y armas; amedrentamiento coactivo a particulares, gobiernos u organismos internacionales; corrupción de menores; proxenetismo; distribución de pornografía infantil; trata de personas y el secuestro extorsivo”. Y aclaran que también será posible recuperar bienes de funcionarios que defraudaron la Administración Pública por delitos como cohecho, malversación de caudales públicos, negociaciones incompatibles con el ejercicio de funciones públicas, exacciones ilegales y enriquecimiento ilícito de funcionarios y empleados.

La iniciativa señala que “durante el desarrollo de la causa judicial, los bienes embargados serán administrados por la Agencia de Administración de Bienes del Estado (AABE), mientras que el dinero en efectivo será administrado por la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES)”.

Infobae

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Tres frentes de conflicto ponen en jaque a Netflix

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Un pasivo que crece año a año, el crecimiento de la competencia y una alta tasa de abandono de suscriptores siembran dudas sobre los optimistas anuncios de la empresa de streaming líder en el mundo

Un pasivo que crece año a año, el crecimiento de la competencia y una alta tasa de abandono de suscriptores siembran dudas sobre los optimistas anuncios de la empresa de streaming líder en el mundo
Por: Alfredo Mera
El flamante aumento de hasta un 18% en el precio de los abonos de Netflix en Estados Unidos y varios países de América Latina deja una nueva certeza de que su economía no pasaría por un momento de esplendor, pese a que la propia compañía intenta comunicar números positivos.

Por el lado halagüeño, puede decirse que al recién anunciado récord de usuarios (que fue menor al esperado) se le suma el presagio de Goldman Sachs calificando como acción estrella de 2019 a los papeles de Netflix aun cuando, más allá del reciente repunte (que según analistas se debe a las estimaciones del banco acusado en 2010 por la Comisión de Valores norteamericana de “estafar a los inversores al lanzar información incorrecta”), en el segundo semestre de 2018 mostró una caída de más del 30% después de su pico histórico de julio. Si bien el año que se fue dejó datos positivos (hay más suscriptores, sobre todo fuera de Estados Unidos, y por consecuencia más dinero para gastar), también salieron a la luz análisis y estadísticas que muestran un potencial cambio tanto en la estructura de negocios de la compañía pionera del streaming como en la de sus competidores, un universo cada vez más grande que dice más por lo que oculta que por lo que publica. Distintos frentes de tormenta que abordaremos uno por uno.

Gastos y deuda sin limite. Con Amazon haciéndose cada vez más fuerte y Disney próxima a salir al mercado OTT, Netflix debió apretar el acelerador de erogaciones y de los 8 mil millones de dólares que pensaba destinar a contenidos en 2018, terminó gastando 13 mil millones (el doble que 2017). De hecho, en 2018 tiró abajo las proyecciones de la propia Goldman Sachs que estimaba inversiones por 12 mil millones para 2020 y 14 mil millones para 2021.

La pregunta es: ¿de dónde salen los recursos para semejante salto? Netflix, a diferencia del gigante del e-commerce de Jeff Bezos cuya empresa es seis veces más grande que la de su competidor e incluso 4,5 veces más importante que Disney, no tiene de dónde financiarse por fuera de los abonos mensuales o la emisión de deuda. Esto último muestra el otro pico importante: entre diciembre de 2017 y el mismo mes de 2018, colocó deuda por casi 4 mil millones de dólares y el rojo total supera los 10,3 mil millones de dólares.

Ante ese panorama da la sensación que el reciente aumento no será el último y que el ingreso de publicidad en el servicio (primero en el home, luego quizás en medio de las series y películas) será más temprano que tarde.

Por lo pronto, la burbuja se infla y los popes se reparten cheques. El presidente Reed Hastings percibirá un salario anual de 700 mil dólares, a lo que hay que sumar su participación societaria por 30,8 millones de dólares. Por su parte, Ted Sarandos (director de contenidos) tendrá un sueldo de 18 millones, seis más que en 2018, a lo que habrá que sumar otros 13,5 millones en acciones.

Migración de títulos y usuarios. Mucho de lo que sale de las arcas del gigante de streaming va a parar a acuerdos por “originales adquiridos”, que no son ficciones que puedan ser tomadas como propias per se, pero que para el espectador llevan el sello de “Netflix originals” (El guardaespaldas, por ejemplo. Este tipo de acuerdos requiere que la empresa pague al estudio matriz una prima de entre un 15 y un 55% por encima del costo de producción para tener los derechos.

Al mismo tiempo, tienen que sostener los éxitos de estudios ajenos. Ampere Analysis estima que las producciones originales de Netflix representan solo el 8% de las horas de contenido disponibles en los EE.UU. A eso hay que agregar que, según datos de Jumpshot, más de la mitad de los cincuenta programas más vistos (que representan el 42% de las visitas a la plataforma) son propiedad de compañías que lanzaron o planean lanzar sus propios servicios OTT. Por esto se irían títulos como Grey’s Anatomy o Gossip Girl. Las alarmas se encendieron y para asegurarse Friends por todo 2019 la empresa le pagó 100 millones de dólares a Warner. No es casual que desde hace varias semanas, el cliente encuentre en el home solo productos “originales” de Netflix, y para acceder al resto –cuyos derechos perderán cuando se afiance la competencia– haya que recurrir al buscador.

La sangría en las cuentas no para, aun cuando un estudio de Moffet Nathanson informó que la tasa de abandono de Netflix rondaría el 3,5% mensual. Para tener una idea de qué tan grande es el número, el índice de la TV por cable es aproximadamente del 2%. Hasta el momento, los líderes del mercado tienen más nuevos suscriptores que desertores, pero no deja de ser un dato que marca un punto de atención. Muchos entran, muchos se desencantan.

Territorio amenazado. Hoy por hoy, lo que aportan los clientes no alcanza y su principal mercado está amenazado. Pese a que la cifra neta de abonados crece, la incidencia del público norteamericano es de un 42% del total de los casi 140 millones de suscriptores y el avance es más pequeño que el del rubro “Internacional”. Mientras de local sumó cerca de un 11% de membresías, en el resto del mundo esa variable trepó más de un 28% en nueve meses. Eso explica las intenciones de Netflix en multiplicar la factoría de contenido en lengua no inglesa y pasar de 35 series en ese rubro a más de cien en dos años.

Este año inauguran su hub en Madrid y dicen que quieren producir como mínimo diez series al año en España. Eric Barmack, vice de contenidos internacionales, afirmó: “Estamos en una fase de elaboración, de ver cómo configuramos la infraestructura en mercados como España para asegurarnos de que trabajamos con los cineastas y showrunners más talentosos y así ver cómo podemos sacar sus historias al mundo…

No son solo cien series, queremos hacerlas al nivel de La casa de papel”. La clave será monetizar las inversiones en un tiempo más o menos prudente, algo que hasta el momento se da más fácil en Estados Unidos, territorio donde hay un par de jugadores listos para la pelea.

Hasta ahora, Netflix gozaba de ser el pionero y, a nivel internacional, prácticamente el único jugador de streaming. Eso cambiará en muy poco tiempo, y de cómo actúe en el corto y mediano plazo dependerá su supervivencia.

La competencia
Amazon Prime Video.
Los de Jeff Bezos prevén una tasa de crecimiento del 35% anual en EE.UU. y serán más agresivos a la hora de gastar en contenidos originales. El primer sacudón lo dieron al confirmar la compra de derechos de El señor de los anillos por 250 millones de dólares. Solo en esa serie, para la que contactaron a Peter Jackson aunque no está confirmada su participación, planean invertir mil millones de dólares en cinco temporadas. Todavía queda por ver cuánto destinarán en la producción épica sobre Hernán Cortés, pero detrás están Steven Spielberg, el guionista Steven Zaillan (Pandillas de Nueva York y La lista de Schindler) y Javier Bardem. Da la sensación que los 5 mil millones de dólares que la división video dispuso el año pasado podrían duplicarse en un abrir y cerrar de ojos: a 25 años de su creación, Amazon es la empresa más importante del mundo, con un valor de 797 mil millones de dólares y con un estimado de 275 millones de suscriptores dentro de 10 años.

Disney/Hulu. A ese panorama habría que sumarle el ingreso a finales de 2019 de Disney +, que llegará con The Mandalorian como bandera, la primera serie de live-action de la zaga Star Wars, a la que le habrían destinado más de cien millones de dólares. Además, trabajan en los spin off de High School Musical, Los Muppets y Monsters Inc. De la nueva plataforma llueven rumores que quedarán más claros en abril, aunque no tienen solo eso para contar. La compañía también tendrá el control de Hulu cuando se complete la adquisición de Fox. De hecho, están dispuestos a quedarse con todo y admitieron que están interesados en el 30% que posee Comcast y el 10% de Time Warner. Meses atrás, Bob Iger, CEO de Disney, manifestó: “Es prematuro, pero podemos decir que si están interesados en desinvertir, quisiéramos comprar su parte”. Iger también aseguró que tienen planes de que Hulu se expanda internacionalmente y así agregar usuarios a los 25 millones que tienen actualmente.
Fuente: Diario Perfil

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“El concepto de televisión de aire está desapareciendo”, sostienen desde Viacom

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Guillermo Campanini, COO de Viacom, de extensa trayectoria en la industria de los contenidos y el broadcasting, junto a Darío Turovelzky a cargo de los contenidos, cabeza en Cono sur de la compañía que compró Telefe hace dos años
Por: Sebastián Catalano
El presente y el futuro de la industria de la televisión, y los cambios en la generación de contenidos para ese formato y todos sus negocios circundantes, están cruzados por un rayo: las nuevas plataformas digitales. O “la mirada Netflix”, como lo define Guillermo Campanini, gerente de operaciones –chief operating officer, COO– de Viacom Cono Sur, la empresa global que le compró Telefe a Telefónica de España por USD 345 millones hace dos años.”Creo que el concepto de televisión de aire está desapareciendo: las nuevas generaciones hablan de un contenido que les gustó o no y en qué dispositivo lo vieron. El negocio del contenido está ampliado, y la televisión de aire la particularidad que tiene es la forma de generar sus ingresos. Pero ya nadie está viendo el negocio con la mirada de sólo canal de aire”, le dice a Infobae este administrador de empresas de la UADE que fue CFO de Telefe y tiene más de 20 años en la industria local.

Puntualmente, ¿cómo impactan esos cambios en el negocio de Telefe?Hace dos años, el 16 de diciembre de 2016, uno de los cinco grandes grupos mundiales de medios, Viacom, compró a Telefe. “¿Por qué compran un canal de televisión?”, nos preguntábamos con esa mirada de que sólo somos televisión, incluso siendo los más grandes. En realidad, reunimos muchas condiciones: somos los principales productores locales, los principales exportadores, los principales productores de éxitos en cine. Cambiaron las cosas y las formas que tenemos de soportar el negocio son, por ejemplo, generando contenidos que van más allá de la plataforma tradicional de tevé abierta. Segundo, potenciando la capacidad de exportación, que es lo que nos da Viacom como red global. Antes había que ir a pelear más los mercados e incurrir en gastos para eso. Hoy, debajo de una estructura tan grande, tenemos una presencia y una capacidad de negociación muy fuerte. Y tercero, nos da la posibilidad, con anunciantes y agencias locales, de hacer una propuesta mucho más amplia; de más contenidos, más potencia.

¿Cómo cierran un 2018 de crisis?
Hay que dividirlo en tres a este año. El primer semestre fue bueno, con anticipo de inversión por el Mundial y con la situación macro que empezaba a dar algunas señales. Los primeros seis meses fueron bastante buenos. El período julio-septiembre fue malo, malo para el país. En esos momentos, teníamos algunas decisiones de programación tomadas, como “100 días para enamorarse” y todo listo para producir “La voz”. Estábamos tranquilos en términos de contenidos y había acuerdos con anunciantes. “La voz” es un producto claramente Viacom, que vive en la pantalla de Telefe, pero tiene su pata en la tevé paga, en MTV, y otra en la parte digital con nuestros influencers. En algunos casos pospusimos proyectos, otros los revisamos y se hicieron ajustes lógicos en la parte de gastos. La economía de los medios es bastante inelástica, pero cerramos nuestro año fiscal en septiembre, y bien [Viacom, que cotiza en la bolsa en EEUU, factura USD 13.000 millones por año, pero no abren cifras ni regionales ni para el país]. Ahora, tenemos un octubre-diciembre que no es el que pensábamos a comienzos de año, pero que tampoco es el que creíamos en julio o agosto, en el peor momento. Esto tiene que ver con mayor estabilidad cambiaria y previsibilidad de lo que va a ser la economía, por lo menos en los próximos meses.¿La industria cómo está, se perdieron puestos de trabajo?
Hay situaciones distintas. Todo el mundo conoce lo que pasa con el Grupo Indalo, que tiene un proceso que no empezó este año. Y hay temas más coyunturales, como lo que pasa en Canal 9. Nosotros tenemos un muy buen nivel de empleo, con recambios lógicos en algunos perfiles. No fue un buen año en el sentido de que con los productos que tuvimos deberíamos haber tenido mejores ingresos y potenciar más nuestra rentabilidad. Pero estamos conformes porque es algo coyuntural.

¿Cómo se hace para ser eficientes y ganar audiencia y dinero de la publicidad en tiempos de Netflix?
Uno de nuestros anunciantes muy interesantes de este año fue Netflix. Estamos asociados con ellos para producir contenidos para el exterior, para sus plataformas. También lo hacemos con Amazon y Fox. El cambio de hábito en cuanto al consumo es relativo respecto de cómo nos golpea. Cuando nuestra área de contenidos piensa proyectos lo hace para todas la plataformas. Tuvimos un éxito enorme con “Sandro” a comienzos de año, la primera vez que se programó un unitario como maratón, algo que tiene que ver con la “mirada Netflix”, que nos cambió el ojo y nos exige una calidad de producto. Independiente de a qué pantalla va y cómo se hace disponible. Hay que ser más creativos.

¿El negocio ahora es la producción de contenidos?
Sí. Tenemos tres unidades para eso. Lo que más creció en la compañía es lo que se llama Viacom International Studios, para ventas internacionales. Telefe ya venía siendo el mayor exportador de latas y formatos. El negocio publicitario sigue siendo muy relevante y ahí tenemos una fortaleza histórica. Ahora, además, damos servicios a la red, no sólo administrativos y financieros, también de creatividad para México, el mercado latino de EEUU y otros.

¿Cómo es el share entre publicidad y exportación?
Históricamente, es un 80-20. Las dos crecen, pero el mercado de publicidad en general, salvo temas coyunturales, también sigue aumentando. No sólo tenemos un canal abierto, Telefé, además están las señales de Viacom –MTV, Nickelodeon, Paramount Channel, Comedy Central y otras –y las señales del interior, la internacional y la satelital. Todo eso conforma un paquete muy amplio que hace que el negocio de la publicidad siga siendo muy relevante.

¿Cómo es la estructura de Viacom en la región?
A nivel global, la empresa tiene un área doméstica, el mercado de EEUU de habla inglesa. Además, Europa, Asia y el norte de África y la zona Mediterránea. Pertenecemos al cluster Américas que va desde Canadá a Argentina e incluye el mercado latino de EEUU. Lo comanda Pierluigi Gazzolo y tenemos tres bases: México, Brasil y Sur, que es la que gestionamos.

En el sector se reclaman cambios de legislación. ¿Cuáles, por ejemplo?
Ya el año pasado hicimos un trabajo tripartito entre el Gobierno, el gremio mayoritario (el Sindicato Argentino de Televisión) y ATA, que agrupa a los canales de tevé abierta, buscando ajustes a regulaciones, como el convenio colectivo de trabajo, que es de 1975.Querer trabajar en digital bajo esquemas que están escritos cuando digital no era ni siquiera un sueño, tienen que ser corregidos. Tuvimos buena recepción, cada uno cuidando lo suyo. Empezamos a trabajar algunos cambios, pero el principal problema que tenemos son los contenidos, con barreras geográficas que casi no existen. Pero las barreras impositivas y regulatorias, sí existen.

Queremos darle trabajo a nuestros estudios y equipos, pero necesitamos condiciones para hacerlo. Y tienen que ser razonablemente parecidas, en términos fiscales y regulatorios laborales al resto de los mercados. Si no, se termina sólo dependiendo del tipo de cambio y eso no asegura mercados.

Netflix nos cambió el ojo y nos exige una calidad de producto. Independiente de a qué pantalla va y cómo se hace disponible. Hay que ser más creativos

¿En esa comparación en qué segmento estamos peor ubicados?
En temas impositivos, donde importar determinados equipos paga impuestos como si fueran bienes suntuarios, a pesar de que no lo son y no se producen acá. En cuestiones de horarios, también. El convenio fija jornadas de seis horas y el resto horas extra. Era razonable cuando todo empezó, con mucho vivo y con otros tiempos. Hoy, producir con calidad demanda muchas horas, algo que forma parte de la estructura de costos, pero cuando se lo compara los de Perú o Miami se ven las diferencias. Nuestro objetivo, por nuestra capacidad, es fortalecer y trabajar juntos con Gobierno y gremios para que todo funcione.

¿Cuál es el cambio más grande que vio en el negocio de la tevé en los últimos 10 años?
El modelo de distribución y consumo de contenidos. Muchas veces veníamos pensando hacia dónde iba la industria. La evolución desde los primeros iPhones, hasta los dispositivos actuales, más la cantidad de horas de uso y el 4G, dan la posibilidad de ver contenidos de alta calidad en cualquier lugar. Antes, hasta hace 10 años, estaba el noticiero de las 20 y la gente se sentaba a ver algo.

¿Y después qué? ¿Qué cosas vienen en el corto plazo en este contexto?
Es difícil. Ahora Disney se retira de Netflix y va a crear su plataforma de distribución. La compra de Fox por parte de Disney, le da una segunda vuelta al tema. Se viene un sistema de medición multiplataforma. Estamos en la época en la que miramos las estrellas para andar por el mar y necesitamos ya brújulas de precisión para que medios y anunciantes podamos tomar decisiones correctas.

¿Cuál es el producto más exportado?
El histórico es “Muñeca Brava”. Más cerca, nos fue muy bien con “Un gallo para Esculapio”. “Sres Papis” se vendió a Chile y ahí tuvo una segunda ola y se está vendiendo en todo el mundo. “100 días para enamorarse” es de este año, pero tiene una buena preventa. Las novelas de Underground funcionan muy bien y son muy reconocidas. Tenemos la fortaleza histórica y productos actuales muy buenos.

El libro de pases de figuras televisivas está “caliente” en este fin de año.
Si, se da una situación especial. Tenemos un modelo abierto, sin acuerdo de exclusividad con ninguna productora. Estamos abiertos a todos. Hay muchos periodistas y actores que quieren estar cerca. El mercado es más chico que los jugadores que hay y sí, siempre estamos buscando reforzar el equipo.

¿Algún anuncio para hacer?
No por ahora (risas).

Fuente: Infobae

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